Questions à Mr Louis Schweitzer

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Référence du texte

Freyssenet M., Questions à Mr Louis Schweitzer, La Lettre du GERPISA, Février-Mars 2005, n° 182, pp 6-9. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2005, 368 Ko; freyssenet.com, 2007, 100 Ko, ISSN 7116-0941.

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Le texte a été rédigé pour une intervention-discussion faite le 19 janvier 2005, lors de la conférence organisée autour de Louis Schweitzer, PDG de Renault et Président de l’Alliance Renault-Nissan, par l’EBG (Electronic Business Group), club d’affaires qui réunit les principaux groupes français de l’industrie, de la distribution, des médias, de la finance et des services.

Résumé

Quatre questions ont été posées, après avoir pris du recul par rapport à l’actualité, en re-considérant les transformations de longue période auxquelles les entreprises ont eu à faire face dans deux domaines essentielles pour elles : à savoir le marché d’une part et le travail de l’autre ;

L’Alliance Renault-Nissan a privilégié les économies d’échelle que génère en particulier la centralisation des achats, la mise en commun des fournisseurs et l’adoption de plates-formes communes. Or tant du côté de Renault que du côté de Nissan, ce sont les véhicules conceptuellement innovants, monospaces chez Renault, light trucks chez Nissan, c’est-à-dire des modèles qui par leur particularité partagent le moins de pièces communes avec les autres modèles, qui semblent être à l’origine d’une bonne part des profits des deux groupes, en raison des marges qu’ils autorisent. N’y a-t-il pas là une contradiction difficile à gérer et qui invite à une réflexion sur la stratégie poursuivie ?

Un modèle innovant est rentable par la rente d’innovation qu’il procure et qui perdure tant qu’il n’est pas copié et amélioré par d’autres. La Logan est un de ces modèles conceptuellement et commercialement innovants. Sa particularité, en tant que modèle innovant, est d’avoir besoin en outre de gros volumes, ce qui n’est généralement pas le cas pour les autres modèles innovants. Or les annonces de projets plus ou moins concurrents se multiplient. Volkswagen dit avoir signé avant-hier un accord avec le constructeur malaisien Proton pour produire un véhicule dont le prix de revient serait de 2.300 euros. Qu’est-ce que Renault entend faire, si le succès de la Logan se confirme, pendant les deux ans, trois ans maximum dont il disposera, pour rendre le ticket d’entrée sur ce nouveau segment le moins intéressant possible pour les suiveurs ? Aura-t-il, pourra-t-il avoir la réactivité au succès qui semble lui avoir fait défaut avec la Scenic, trop rapidement copiée?

Les modèles conceptuellement innovants ne le sont pas sur tous les marchés, comme en témoigne l’accueil finalement décevant de la Scénic sur le marché brésilien. Plus largement, certains pays dits émergents ont une fois de plus démentis les pronostics trop optimistes faits sur leur avenir : l’Amérique latine, la Russie, et même la Pologne cette année, etc., alors que d’autres marchés repartent à la hausse, peut-être trop impétueusement : la Turquie, etc. Comment Renault gère ces fortes variations, quelle analyse en fait-il, quelles conclusions en tire-t-il pour l’avenir ?

Les études du GERPISA ont montré qu’outre la pertinence macro-économique et sociétale de la stratégie de profit de la firme, la solidité du « compromis de gouvernement d’entreprise », notamment avec les salariés et les fournisseurs, constituait la deuxième condition à une profitabilité durable. Si la paix sociale règne, si les fournisseurs semblent répondre aux objectifs que vous leur fixez, l’impression prévaut cependant que le compromis tacite que vous avez construit reste fragile. Un indicateur extrêmement significatif et sensible de l’état d’esprit des salariés, à savoir l’absentéisme ouvrier, est nettement reparti à la hausse chez Renault depuis quatre ans, après une baisse ininterrompue depuis plus de vingt ans, et alors même que la fréquence des accidents et leur degré de gravité n’a jamais été aussi bas. La souffrance au travail résulte moins de conditions de travail dures en elles-mêmes que des « injonctions contradictoires » auxquelles les salariés sont soumis. Si tel était le cas chez Renault, ne faudrait-il pas en chercher l’origine dans les contradictions non surmontées pour l’instant, qu’engendre inévitablement la poursuite de fait de deux stratégies de profit différentes ? Les fournisseurs, quant à eux, semblent aujourd’hui se saisir des tensions sur le marché des matières premières et des produits intermédiaires, pour refuser les baisses de prix demandés, voire les livraisons, comme dans le cas de Nissan, qui a des difficultés importantes avec ses fournisseurs d’acier. Comment analysez-vous la situation en ces domaines ?

Mots-clés

Automobile, industrie automobile, Alliance Renault-Nissan, stratégie de profit, relation salariale, organisation productive, politique-produit, compromis de gouvernement d’entreprise, Logan, innovation, économies d’échelle, QCD, marché, travail.

Disciplines concernées

Économie, Ergonomie, Géographie, Gestion, Histoire, Science de l’ingénieur, Science du politique, Sociologie

Contexte d’écriture

Contribution
à l’évolution du questionnement personnel
à la production scientifique du réseau ou du laboratoire d’appartenance
au débat scientifique national et international
à la diffusion des résultats de la recherche
à la valorisation des résultats de la recherche

Références, commentaires, notes critiques

Pertinence actuelle

Voir aussi

Sites possibles d’achat ou de commande en ligne de la publication papier

http://www.gerpisa.univ-evry.fr/

Date de la dernière mise à jour de la fiche de présentation

2007.09.02

Date de la mise en ligne de l’article

2007.09.02 : Freyssenet M., « Questions à Louis Schweitzer », La Lettre du GERPISA, Février-Mars 2005, n° 182, pp 6-9. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2005, 368 Ko; freyssenet.com, 2007, 100 Ko, ISSN 7116-0941.

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