Oltre Toyota. I nuovi modelli produttivi

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Riferimenti delle varie versioni

✔ Boyer R., Freyssenet M., Les modèles productifs, Paris, Repères, La Découverte, 2000, 128 p.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Lumen Humanitas, Buenos Aires, Mexico, 2001, 115 p. Traducción: Irene Brousse.

✔ Boyer R., Freyssenet M., The productive models. The conditions of profitability, Londres, New York, Palgrave, 2002, 126 p. Translation: Alan Sitkin.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Produktionmodelle, Ein e Typologie am Beispiel der Automobilindustrie, Edition Sigma, Berlin, 2003, 160 p. Aus dem französischen von Peter Jansen.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Editorial Fundamentos, Madrid, 2003, 155 p. Traducción: Eveline Tocut.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Oltre Toyota. I nuovi modelli produttivi, EGEA, Università Bocconi Editore, Milano, 2005, 170 p. Traduzione: Geneviève Henrot.

Ciascuna edizione è stata utilizzata per attualizzare alcuni punti. Un ottavo capitolo è stato aggiunto agli edizioni tedesca e italiana: “Confronto fra modelli produttivi e riaffermazione della loro diversità”.

Riassunto

Nel corso degli anni Novanta, una rappresentazione della storia industriale del XX secolo in tre fasi si è imposta sia nelle opere scientifiche che nei manuali e nei mass media. La prima fase sarebbe stata quella di una produzione «quasi artigianale»: una grande varietà di prodotti venivano fabbricati da operai che organizzavano loro stessi il proprio lavoro per soddisfare la domanda delle categorie sociali superiori, le quali erano le uniche a poter accedere a beni così personalizzati e prodotti in quel modo. Questo modello di produzione avrebbe conosciuto una crisi di redditività negli anni Venti e sarebbe praticamente sparito, visto il mercato limitato al quale corrispondeva, considerata anche la concorrenza disastrosa di un nuovo modello: quello della «produzione di massa». La fabbricazione in grande serie di beni standardizzati, da parte di operai non qualificati, il cui lavoro era rigorosamente delimitato e prescritto, avrebbe consentito di abbassare i costi unitari e di rendere accessibili ai ceti popolari prodotti riservati fino ad allora ai ceti agiati della popolazione. Questo modello sarebbe a sua volta entrato in crisi negli anni Settanta, avendo raggiunto i limiti di crescita della produttività, ed essendo stato rifiutato dai dipendenti stessi, assoggettati com’erano ad un lavoro predefinito e ripetitivo.

La lean production e l’ironia della storia. Un terzo modello sarebbe emerso allora, prima in Giappone, per poi diffondersi a livello mondiale. Sintesi originale della produzione artigianale e della produzione di massa, avrebbe reso possibile la produzione di beni diversificati, di qualità, a prezzi molto competitivi, grazie ad una manodopera e a fornitori associati al costante miglioramento delle performance, per soddisfare un mercato sempre più concorrenziale e mondializzato. Avrebbe quindi consentito di superare sia la crisi di produttività che la crisi di lavoro della produzione di massa. Avrebbe tra l’altro messo fine alla divisione detta tayloriana del lavoro, assimilata alla divisione della concezione e dell’esecuzione. Alcuni studiosi dell’MIT (Massachusset Institute of Technology, USA) teorizzarono questo sistema battezzandolo lean production, in seguito ad un programma internazionale di ricerca sui costruttori automobilistici e sui loro scarti di produttività (IMVP, International Motor Vehicle Program). Essi affermavano che tale sistema «avrebbe cambiato il mondo», come aveva fatto a suo tempo la «produzione di massa». Era quindi imperativo per le aziende americane ed europee adottarlo (Womack et al. 1990). Questa tesi, che conobbe un successo mondiale negli ambienti sia professionali che scientifici, tuttavia suscitò anche delle riserve, o addirittura delle critiche decise, che furono all’origine di una nuova campagna di lavori di ricerca negli anni Novanta.

Tra questi, i lavori condotti tra il 1993 e il 1996 nell’ambito del programma internazionale intitolato «Emergenza di nuovi modello europei», dagli studiosi di scienze sociali riuniti nella rete internazionale GERPISA (Groupe d’Etude et de Recherche Permanent sur l’Industrie et les Salariés de l’Automobile, vedasi appendice) misero in luce diversi punti importanti. Non c’era mai stato in passato, e non c’era nemmeno allora, un solo modello produttivo efficace. La lean production era infatti l’ingiustificato connubio di due modelli produttivi incompatibili: il modello «toyotiano» e il modello «hondiano». Toyota, l’azienda che, secondo alcuni, meglio impersonava la lean production, aveva conosciuto inoltre, nel 1990, una grave penuria di lavoratori che l’aveva costretta a cambiare radicalmente il suo sistema produttivo, lo stesso anno in cui IMVP lo presentava come il modello produttivo per eccellenza del XXI secolo.

Ma la storia fece passi da giganti. Ancora prima che questi risultati venissero conosciuti e teorizzati, diversi avvenimenti insospettirono il pubblico. La «macchina che stava per cambiare il mondo» infatti non impediva al paese dove si diceva che era nato di sprofondare in una lunga crisi, da cui all’inizio del secolo nuovo ancora non si era ripreso. Quel che è peggio, alcune aziende giapponesi, che sembrava l’imperso¬nassero meglio, erano costrette ad allacciare alleanze con gruppi stranieri, o addirittura a passare sotto il loro controllo, per evitare il fallimento. Il fascino che i metodi attribuiti ai giapponesi avevano esercitato sui dirigenti economici e politici, e su numerosi universitari e ricercatori, cominciò allora a dileguarsi.

Il modello anglosassone, un nuovo one best way effimero. Purtroppo una moda intellettuale caccia l’altra. Un model¬lo nuovo, chiamato anglosassone, cominciò a sostituirsi alla lean production nel discorso dominante. Reso possibile dalla ripristinata libertà di movimento di capitali, questo modello doveva immancabilmente obbligare le imprese ad adottare le pratiche migliori (giapponesi o altro) e ad orientarsi verso le attività più innovative, in modo da raggiungere una redditività a due cifre dei capitali investiti, redditività che sembra dovesse essere rivendicata dagli azionisti, principalmente dagli azionisti istituzionali (fondi di pensione, fondi comuni d’investimento ecc.). In virtù della sua stessa dinamica, tale modello si sarebbe quindi imposto all’intero pianeta, come dieci anni prima era stato proclamato che la lean production era l’avvenire del mondo. Solo alcune scalpitanti retroguardie potevano ritardarne la diffusione. Delusi dal «modello giapponese», molti osservatori, esperti e studiosi riversarono il loro entusiasmo (o per alcuni la loro avversione) sul modello anglosassone.

La delusione acceca quanto il fascino. Impedisce di trarre insegnamento dal passato e porta a ripetere l’errore che consiste nel fare di un fenomeno nuovo una tendenza potenzialmente generale ed irreversibile, senza che vengano esaminate le condizioni della sua nascita né i requisiti perché si generalizzi il fenomeno. Ciò che doveva accadere accadde. Ci volle infatti meno tempo perché si manifestassero i limiti di questo nuovo modello, di quanto ce ne volle per nutrire dubbi sulla lean production. Lo scoppio consecutivo di due «bolle finanziarie», prima quella dei «paesi emergenti» (1997) poi quella della «new economy» (2000) dimostrò che la filosofia del breve termine, in materia sia di investimenti che di redditività, portava agli antipodi di quanto era/fosse stato preannunciato, cioè a favorire i peggiori procedimenti e i settori più speculativi.

Ancora prima che questi avvenimenti venissero a confermare i sospetti che si potevano nutrire contro il nuovo one best way, gli studiosi del GERPISA dimostravano, in un secondo programma internazionale intitolato «L'industria automobilistica tra mondializzazione e regionalizzazione» (1997-1999), come la mondializzazione, nel senso di omogeneizzazione delle condizioni di mercato e di produzione, fosse lo scenario più improbabile e come la «finanziarizzazione» delle imprese fosse limitata al alcune tra di loro e fosse inoltre reversibile.

Come liberarsi dalla morsa della moda? Per non arrendersi alle mode, qualsiasi esse siano, bisogna procedere ogni volta a chiarificazioni concettuali e ad analisi minuziose. Gli autori del presente libro, che hanno partecipato alla direzione scientifica dei due programmi del GERPISA menzionati qui sopra, presentano le conclusioni a cui sono giunti, e le arricchiscono con i risultati delle ricerche condotte sull’industria automobilistica dalle sue origini. Procedono con uno schema d’analisi atto ad ispirare ricerche simili in altri settori. Per ora infatti, il comparto automobilistico è l’unico comparto ad essere stato l’oggetto di una investigazione sistematica e storica a livello mondiale.

La posta in gioco del dibattito non è irrilevante. Sul piano scientifico, si tratta in definitiva di comprendere come si evolva nella diversità delle sue forme il rapporto capitale-lavoro laddove si rinnova quotidianamente, cioè nelle imprese e negli ambienti economici e politici dove esse operano. Sul piano pratico, si tratta di individuare le condizioni della durevole redditività delle imprese, e quindi della loro longevità, e di valutare in questo modo i margini di manovra di cui dispongono gli stakeholders: azionisti, banche, dirigenti, dipendenti, sindacati, fornitori, Stato, collettività pubbliche, tenuto conto delle loro specifiche prospettive economiche e sociali.

Il capitolo primo del presente libro propone uno schema di analisi del processo di nascita dei «modelli produttivi» ai fini di formularne una definizione operativa. Siccome la nostra preoccupazione sta nel conoscere le condizioni in cui un’im¬presa può beneficiare di un profitto duraturo nel tempo, il termine «produttivo» va inteso in senso lato, cioè nel senso di produttivo di valore, e non di beni materiali. Ingloba quindi non soltanto la produzione di beni e la fornitura di servizi stricto sensu, ma anche la concezione e la vendita di questi medesimi beni e servizi, nonché le attività di gestione che la loro fabbricazione, concezione e vendita esigono.

I sei capitoli successivi si soffermano sulle «strategie di profitto» possibili in funzione del mercato e del lavoro e sui «modelli produttivi» che li mettono in opera. Ognuno di loro presenta una delle sei strategie di profitto identificate a tutt’oggi nell’industria automobilistica, i modelli produttivi che le hanno messe in opera, le aziende che sono riuscite ad impersonarle e quelle che sono fallite nell'impresa, le crisi che hanno conosciuto e l’avvenire che si può auspicare loro. L’ottavo capitolo presenta una tabella d’insieme dell’evolu¬zione dei modelli produttivi e il loro confronto. La conclusione evidenzia le condizioni generali di redditività delle imprese e i margini di manovra di cui dispongono gli attori.

Indice

Prefazione
Introduzione: dalla lean production al modello anglosassone, e dopo?
La lean production e l'ironia della storia
Il modello anglosassone, un nuovo one best way effimero
Come liberarsi dalla morsa della moda?

I / La nascita dei modelli produttivi: uno schema di analisi
1. Due obblighi e due incertezze fondamentali
2. Le vie teoricamente possibili per risolvere le incertezze del mercato e del lavoro
3. I «modi di crescita»
Fonti e forme di distribuzione del reddito nazionale
Gli otto modi di crescita che hanno plasmato il
mercato e il lavoro nel XX secolo.
4. Le «strategie di profitto»
5. I «modelli produttivi»
La condizione di una ricerca di coerenza dei mezzi e il ventaglio delle scelte
I tre componenti di un modello produttivo
Una definizione dei modelli produttivi che consente
di identificarli

II / La strategia «qualità» in attesa di un modello produttivo
1. L’introvabile «produzione artigianale»
2. La strategia di profitto fondata sulla «qualità»
Le altre fonti di profitto subordinate alla «qualità sociale» del prodotto
Un mercato internazionale di autovetture di alta gamma e una manodopera rinomata per la sua professionalità
Prodotti simbolici della ricchezza e dell’agiatezza, qualità ad ogni fase del processo produttivo, valorizzazione della professionalità e delle competenze rare
3. Moltiplicazione, crollo, rinascita e trasformazione dei costruttori di alta gamma
4. Alla ricerca di un modello produttivo: dalla catena alla «produzione riflessiva»… e ritorno
Scarsità di manodopera per una produzione di qualità in un contesto di pieno impiego
Dall’arricchimento del lavoro alla produzione riflessiva
5. L'avvenire della strategia «qualità»

III / La strategia di «diversità e flessibilità»
e i modelli tayloriano e woollardiano
1. La strategia di profitto «diversità e flessibilità»
Una diversità di prodotti specifici e una flessibilità in funzione delle variazioni della domanda
Un mercato eterogeneo e una manodopera flessibile
Prodotti specifici, organizzazione flessibile e relazione salariale incentivante
2. Il modello tayloriano non è stato pensato per una produzione di massa
3. Il modello woollardiano
Sincronizzazione e meccanizzazione dei flussi di componenti e autonomia delle squadre di lavoro
Uno stipendio incentivante negoziato per équipe
Flessibilità quantitativa e qualitativa
4. Declino della strategia di profitto «diversità e flessibilità» e crisi dei modelli tayloriano e woollardiano
5. Possibile rinascita della strategia «diversità e flessibilità»

IV / La strategia «volume» e il modello fordiano
1. Da Ford al fordismo…e ritorno
2. Il sistema produttivo di Ford:
un costruirsi progressivo e tentennante
La produzione di massa e il ribasso dei prezzi precedono l’introduzione del lavoro a catena
Uniformizzazione e integrazione
Raddoppiamento degli stipendi per fermare l’emorragia di manodopera
La crisi precoce del sistema produttivo di Ford
3. La strategia di profitto fondata sul «volume»
Condizioni di mercato e di lavoro eccezionalmente riunite
Prodotti standard specifici, organizzazione centralizzata e integrata, stipendio crescente, elevato e relativamente uniforme
4. Il modello fordiano
Costruzione del modello fordiano presso la Ford dopo il secondo conflitto mondiale
Volkswagen è la seconda azienda ad avere incarnato il modello fordiano
5. È possibile un ritorno ad una strategia «volume»?

V / La strategia di «volume e diversità»
e il modello sloaniano
1. Una scoperta inattesa sotto la costrizione
Le idee di Durant opposte a quelle di Ford
Una innovazione «rivoluzionaria» che mette in pericolo l’azienda
Le due lezioni tratte dall’avventura
2. La strategia «volume e diversità»
La combinazione del volume e della diversità
Domanda moderatamente gerarchizzata
e manodopera polivalente
Condivisione di parti tra modelli, padronanza della varietà, moderata gerarchizzazione salariale e possibilità di carriera
3. Il modello «sloaniano»
Innalzamento del potere d’acquisto degli stipendi in cambio di una produttività crescente
Gamme parallele, piattaforme comuni, modelli differenziati in superficie, carrozzeria in più versioni, numerose opzioni di equipaggiamento, modifiche annue
Centralizzazione strategica e decentramento operativo, filializzazione e commissione ad aziende terziste, pluri-specializza¬zione delle linee di produzione, polivalenza dei dipendenti
4. Crisi e rinascita del modello sloaniano
L'affermazione dei modi di crescita a distribuzione coordinata e moderatamente gerarchizzata del reddito nazionale e le sue conseguenze paradossali sulla strategia «volume e diversità»
La crisi del modello sloaniano negli Stati Uniti: crisi di produttività, poi carenza di personale
In Francia e in Italia, crisi del compromesso di governo d’impresa, poi crisi di produttività
I paesi a modo di crescita «coordinato ed esportatore» s’im¬pongono: ritorno del modello sloaniano presso uno di loro
Ristrutturazione: il fascino esercitato dai successi giapponesi
5. L'avvenire della strategia «volume e diversità»
e del modello sloaniano

VI / La strategia «riduzione permanente dei costi»
e il modello toyotiano
1. La strategia «riduzione permanente dei costi»
Il pensiero del risparmio
Condizioni di mercato e di lavoro restrittive
Forti esigenze, soprattutto in materia di organizzazione produttiva e ddella relazione salariale
2. Uno abbandona, l’altro no
L’assenza di un vincolo alla competitività esterna: Peugeot
Una strategia che prende le mosse da un conflitto sociale e da un mercato limitato: Toyota
3. Il modello toyotiano
Prodotti classici, ben equipaggiati, senza eccessiva diversità
Una organizzazione produttiva in just-in-time
Uno stipendio vincolato al raggiungimento degli obiettivi di riduzione dei tempi e garanzia dell’occupazione
La partnership con le aziende fornitrici
4. Affermazione e crisi del modello toyotiano
5. L'avvenire della strategia «riduzione permanente dei costi»

VII / La strategia «innovazione e flessibilità»
e il modello hondiano
1. La strategia «innovazione e flessibilità»
L'innovazione concettuale e la flessibilità «reattiva»
indissolubilmente connesse
Aspettative originali da soddisfare e operai versatili e mobili
Esigenze agli antipodi di quella della strategia «riduzione permanente dei costi»
2. Benché nato in Giappone, il modello hondiano si contrappone al modello toyotiano
Genesi del modello hondiano
Prevalenza della finanza sulla tecnica
Rimanere indipendenti: né keiretsu né associazione di fornitori
Promozione individuale veloce connessa alla reattività e all'iniziativa
Prodotto innovativo, riconvertibilità degli impianti e del personale, doppia carriera e migliori condizioni di lavoro
3. Il successo non è mai assicurato per sempre
4. L’avvenire della strategia «innovazione e flessibilità»

VIII/ Confronto dei modelli produttivi e rinnovo della loro diversità
1. Una rivalutazione della storia dei modelli produttivi
2. Non esiste un modello produttivo universale e unico per ogni grande periodo storico
3. Non esistono neppure modelli produttivi nazionali
4. Quando i modi di crescita risultano destabilizzati, i modelli produttivi vanno ricomposti
5. Globalizzazione e finanziarizzazione: il modello anglosassone
6. Distribuzione «concorrenziale» del reddito, formazione di un secondo mercato automobilistico e di tre fasce di dipendenti

Conclusione: le condizioni economiche e sociali della redditività e della sopravvivenza delle aziende
Pertinenza della strategia e coerenza dei mezzi
Cosa possono gli attori dell’azienda?

Bibliografia
Appendice: le GERPISA

Parole chiavi

Automobile, mondializzazione, regionalizzazione, internazionalizzazione, strategia di profitto, storia delle impresi, teoria della ditta, modi di crescita nazionale, distribuzione del reddito nazionale, modelli produttivi, relazione salariale, organizzazione produttiva, politica del prodotto, compromesso di governo, lavoro, divisione del lavora, mercato, Fordismo, modello fordista, Taylorismo, modelle taylorista, modello sloanista, Toyotismo, Japon, Henry Ford, Alfred Sloan, General Motors, Ford Motor Company, F.W. Taylor, Chrysler, produzione di de massa, economie di scala, diversità dell’offerta, innovazione, flessibilità, riduzione dei costi

Discipline

Economia, Amministrazione delle imprese, Storia, Storia delle Scienze e delle Tecnologie, Sociologia

Contesto di scrittura

Contribuzione
all’evoluzione dell’interrogazione personale
alla produzione scientifica della rete o del laboratorio di appartenenza
al dibattito scientifico nazionale e internazionale
alla diffusione dei risultati della ricerca
alla valorizzazione dei risultati della ricerca

Riferimenti, commentari, appunti critici

Pertinenza attuale

Veder anche

Websites possibili per comprare o per ordinare il libro

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Date delle scorse aggiornate della pagina di de presentazione

2006.05.10