6. Productives Models, as ways to manage the uncertainties of labour and of market

6.1. Relevance and limits of the notion of Fordist employment relationships

J'avais été associé en 1983 à une recherche comparative internationale, dirigé par Wolgang Streek et Andreas Hoff, portant sur les politiques du personnel des constructeurs automobiles américains, anglais, suédois, français, allemands, italiens et japonais . Ma contribution était limitée à la rédaction d'un chapitre sur Renault, à partir des informations que j'avais accumulées (1). Mais les échanges auxquels elle avait donné lieu à Bruxelles avaient attiré mon attention sur les différenciations qui étaient en train de s’opérer entre firmes. L’enquête que j’avais réalisée avec Helena Hirata sur les cercles de qualité dans la sidérurgie japonaise en 1982, si elle m’avait prémuni contre l’idéalisation de la participation des travailleurs japonais à l’amélioration des performances en atelier, m’avait toutefois convaincu que l’on avait affaire à un mode de gestion qui ne pouvait être assimilé aux autres modes de gestion connus.

Par ailleurs, les économistes régulationnistes, notamment Robert Boyer, avaient avancé la notion de fordisme pour désigner une période se caractérisant par une organisation industrielle visant la production en masse de biens et un rapport salarial assurant les débouchés nécessaires à cette production. Cette notion avait l’avantage de montrer que la croissance passée avait été le fruit d’un “cercle vertueux”, rendu possible par un compromis social dans lequel l’acceptation de l’organisation fordienne du travail avait pour contrepartie l’augmentation continue du pouvoir d’achat des salaires. Elle permettait de comprendre aussi comment le “fordisme” ainsi défini avait pu entrer en crise, la crise pétrolière ayant été plus un des symptômes de cette crise que son déclencheur. Plus tard, certains régulationnistes verront dans le toyotisme un modèle industriel et un modèle de croissance permettant de sortir de la crise du fordisme.

Ces thèses soulevaient cependant un certains nombre de problèmes factuels, méthodologiques et théoriques. Aussi j’ai proposé en 1985 aux membres du GERPISA (voir "animation et valorisation", section 2) de tester la notion de rapport salarial fordiste en analysant l’évolution de quelques firmes automobiles depuis les années l’après guerre (2). C’est ainsi que nous avons pu constater que, s’il y avait eu effectivement dans quelques pays une période fordiste, celle-ci caractérisait un compromis social au niveau national, mais laissait la place à une variété d’organisations productives et de relations salariales au niveau des firmes, qu’il convenait d’étudier. Les "trente glorieuses" avaient été caractérisées dans les entreprises non par le "fordisme" mais par le "sloanisme", du nom d'Alfred Sloan, Président de General Motors, à qui est attribué la paternité de ce modèle productif différent sous de nombreux aspects du fordisme. Le "sloanisme" lui-même n'avait pas éliminé les constructeurs "spécialistes" particulièrement en Europe. Les relations salariales d'entreprise pouvaient être différentes du rapport salarial national, à la condition de ne pas être contradictoires. Les rapports salariaux nationaux n'avaient pas été tous de type "fordiste" dans les pays industrialisés, particulièrement au Royaume-Uni. Les firmes qui étaient tombées en crise l'avaient été pour des raisons différentes. Le ralentissement voire la baisse de la productivité avait moins pour origine les limites atteintes par le système productif en lui-même que le passage à une demande de renouvellement, la "rigidification" récente des conditions d'emploi, l'explosion des effectifs administratifs et commerciaux, etc. Les changements opérés par les firmes précédemment en crise ne semblaient pas aller tous dans le même sens, et surtout ils étaient loin d'être définitifs.

Pour les suivre, l'enquête de terrain traditionnelle, ponctuelle et sur un thème particulier, concédée de temps à autre par l'entreprise, n'était plus opérante. Il fallait pouvoir enquêter en continu et être au cœur des tentatives en cours et des débats internes. Nombre de chercheurs, notamment du GERPISA, essayaient de parvenir à une telle insertion. La deuxième moitié des années quatre-vingts leur offrit une opportunité rare. Plusieurs entreprises, tâtonnant dans leur recherche de solutions, trouvèrent un intérêt à disposer d'un suivi et d'un regard décalé pour réfléchir sur les transformations qu'elles étaient en train d'opérer. Les chercheurs en gestion (notamment ceux du CRG et du CGS) furent les premiers en France à obtenir cette insertion. Une méthodologie affirmée, la gestion comme discipline et la formation d'ingénieur furent les raisons d'une insertion précoce et rapidement confiante. Il en fut tout autrement pour les sociologues et les économistes. La création fin 1985 du GIP Mutations Industrielles, dont le CNRS me confia la direction avec l'accord de l'équipe déjà en place, permit toutefois à certains d'entre eux de se retrouver dans une position voisine et de développer une démarche d'enquête, dont on a précédemment parlé, l'instauration d'une relation de recherche avec les acteurs sociaux (voir pour plus de développement "animation et valorisation", section 3) (3).

Les travaux menés ainsi au GIP Mutations Industrielles de 1986 à 1991 m’ont convaincu alors que les entreprises étaient entrées à la fin des années quatre-vingts dans une phase de mise en cohérence des différents changements qu’elles avaient opérés en leur sein au cours des années précédentes sous la pression des problèmes successifs rencontrés. Cet effort de mise en cohérence semblait dessiner des modèles industriels nouveaux qu’il fallait caractériser pour entrevoir les sorties de crise possibles. La journée d’étude que j’avais organisée le 18 janvier 1991 au GIP MI, avec la participation de B. Coriat, H. Jacot, P. Veltz, F. Lehner, D. Linhart, P. d’Iribarne, H. Nadel, ainsi que deux communications avaient été une première tentative dans ce sens. Les transformations des années 80 laissaient ouverts plusieurs scénarios (4).


6.2. Emergence of new industrial models. The GERPISA international program. Issues and approach

En 1991, après avoir quitté la direction scientifique du GIP MI (voir "animation et valorisation" section 3), j’ai proposé aux membres du GERPISA de lancer un programme, cette fois-ci international, de recherche sur l’émergence de nouveaux modèles industriels dans l’industrie automobile, en y associant Robert Boyer (économiste, CEPREMAP-CNRS-EHESS). Rompus au suivi minutieux des transformations dans les entreprises automobiles, les chercheurs du réseau discutaient en effet de l'émergence ou non d'un ou plusieurs modèles industriels. En outre, venait de paraître aux Etats-Unis un ouvrage appelé à un grand retentissement The Machine that Changed The World, écrit par une équipe du MIT, qui, systématisant les innovations organisationnelles japonaises, préconisait aux entreprises d’adopter un nouveau one best way, la lean production, expression traduite en français par “la production au plus juste”. On trouvera dans "animation et valorisation", section 7, le récit de la transformation du GERPISA en réseau international, l'installation de son secrétariat à l'Université d'Évry, l’organisation du programme et de la publication de ses résultats.

Redevenu co-directeur du GERPISA avec Patrick Fridenson, j’ai assuré la responsabilité du secrétariat (organisation des différentes réunions, rencontres nationales et internationales, publication mensuelle de la Lettre du GERPISA et trimestriellement des Actes du GERPISA), ainsi que le lancement et l'animation, avec Robert Boyer, du premier programme international que nous avons intitulé "Émergence de nouveaux modèles industriels". j’ai été en outre co-animateur d’un des quatre groupes de travail internationaux que nous avons constitués alors, “Les trajectoires des firmes automobiles”, et le co-coordinateur (avec Andrew Mair, Koichi Shimizu et Giuseppe Volpato) de l’ouvrage présentant les travaux de ce groupe, intitulé One Best Way? Trajectories and Industrial Models of the World’s Automobile Producers, paru en Octobre 1998 chez Oxford University Press (Quel modèle productif?, pour la version française actualisée et modifiée, publiée en janvier 2000 à La Découverte). Enfin, j’ai écrit avec Robert Boyer, outre de nombreux articles, un ouvrage de synthèse qui s’intitule Les modèles productifs (La Découverte, 2000, traduit en quatre langues) . Dans un texte rédigé avec Robert Boyer sur la problématique et la démarche d’analyse du programme (5), nous écrivions :

“Les problèmes particuliers rencontrés et les transformations réalisées jusqu'à ce jour dans les entreprises ont créé des irréversibilités financières, matérielles, organisationnelles, sociales, etc., qui restreignent les possibles et préfigurent des modèles différents. Plusieurs auteurs attribuent aux méthodes toyotistes l’universalité qui aurait caractérisé les méthodes tayloriennes et fordiennes. Or on sait aujourd’hui que le taylorisme et le fordisme n’ont pas été les seules modèles théoriques et pratiques à émerger et à se diffuser dans la première moitié de ce siècle.
“Le programme pose donc en hypothèse qu’il y a eu, qu’il y a, qu’il y aura plusieurs modèles socio-productifs viables coexistant au même moment. (...) Les modèles réels sont par ailleurs souvent différents de leur présentation ex-post par leurs “fondateurs”, qui ont tendance à systématiser et à extrapoler à partir d’une expérience dont ils oublient d’expliciter les conditions de possibilité (...) Ils ne se réduisent pas non plus à des principes de management. Ils englobent, à des degrés divers, des composantes macro-économiques et macro-sociales, qui sont aussi des conditions d’émergence et de pérennité de ces principes(...). Les théorisations produites par les chercheurs ont souvent elles aussi un caractère normatif et présentent des cécités étranges: comme l’absence de prise en compte du rapport salarial. Les modélisations proposées consistent généralement à chercher et à trouver une cohérence en éliminant des aspects trop rapidement considérés comme secondaires, conjoncturels ou aléatoires, et à analyser la réalité en terme d’écart par rapport aux modèles canoniques. Pour faire oeuvre utile, l’impératif de description doit donc être aujourd’hui réaffirmé fermement.
“Le programme cherchera à reconstituer les trajectoires réelles des entreprises automobile, de leurs filiales et transplants depuis le milieu des années soixante-dix, et à caractériser les modèles éventuels que ces trajectoires dessinent. Il comparera également la période actuelle avec la première moitié de ce siècle durant laquelle se sont formés les modèles industriels que nous avons connus jusqu’à présent. La démarche consiste tout d’abord à identifier les problèmes rencontrés et à décrire les changements opérés pour y répondre. Ensuite, on analysera les tentatives faites pour mettre en cohérence ces changements entre eux et également pour les rendre pertinents par rapport à l’environnement économique et social (...). L’objectif scientifique poursuivi est donc de contribuer à l’identification et à l’analyse des conditions économiques, sociales, politiques, organisationnelles, culturelles de la constitution, de la viabilité, de la diffusion, et de l’hybridation des modèles industriels (....)
“L’utilité de la notion de modèle a été et peut être contestée. Il ne manque pas d’arguments pour estimer que la modélisation de la vie industrielle est une pure opération de l’esprit, n’entretenant qu’un rapport fugitif avec la réalité historique. On peut en effet considérer qu’il n’existe que des processus sociaux. Ce serait en faisant des coupes arbitraires dans leur histoire, et à certains moments seulement, que l’on créerait l’illusion de modèles, ou bien encore c’est en théorisant une situation momentanée ou en extrapolant à partir d’une pratique que l’on élaborerait un modèle abstrait, dont on finirait par croire qu’il serait la réalité.
De fait, il n’est pas très difficile de montrer que les modèles théoriques n’ont jamais été vraiment appliqués, que ce que nous considérons comme leurs applications n’ont jamais duré au mieux que quelques années, et qu’enfin les définitions qui en sont données sont tellement élastiques que l’on peut à loisir en étendre la diffusion dans le temps et l’espace suivant les critères plus ou moins nombreux ou stricts que l’on retient (...).
"Doit-on pour autant en conclure qu’il n’existe que des histoires singulières, chaque firme recherchant en permanence la performance par tous les moyens possibles dans des conditions extraordinairement variables et changeantes ? Ce serait renoncer d’emblée à toute possibilité d’intelligibilité des transformations industrielles. Ce serait également oublier certains faits aisément constatables. Au-delà des innombrables singularités, les firmes d’une période ou d’une région du monde données partagent certains traits ou certains principes d’organisation et de fonctionnement.
“L’analyse empirique montre également que les entreprises doivent périodiquement adapter leurs pratiques et leurs dispositifs techniques, organisationnels, gestionnaires et sociaux, ou en adopter d’autres, ou bien encore en inventer, en réponse à des évolutions internes ou à des contraintes externes nouvelles. Ces pratiques et ces dispositifs ne s’empruntent pas, ne s’inventent pas et ne s’assimilent pas dès que le besoin s’en fait sentir. Ils ne changent pas non plus quand on le veut et comme on le voudrait. Ils doivent en effet remplir des conditions de possibilité et de viabilité, qui leur sont propres. Ils doivent enfin être mis en compatibilité, ne serait-ce que pour coexister, ou mieux encore en cohérence, pour atteindre leur pleine efficacité.
“Dès lors on peut considérer, en première approximation, comme modèles ces processus périodiques de mise en cohérence ou en compatibilité interne et en pertinence externe les pratiques et les dispositifs structurant la vie des entreprises et les institutions régissant les rapports marchands et salariés dans lesquelles les entreprises s’insèrent.
Ces processus assureraient temporairement et localement une croissance économique et une régulation des rapports sociaux, et donc une relative prévisibilité de l’évolution économique et sociale. Les mises en cohérence/pertinence seraient plus ou moins complètes. Leur degré dépendrait de la viabilité qu’elles assureraient aux entreprises et aux relations professionnelles”.


6.3. Crisis of Toyotaism and "reflective production"

Dans le cadre du premier programme du GERPISA et pour préparer la synthèse générale, je me suis intéressé, au-delà du constructeur Renault dont j'avais la charge, de deux cas: l’évolution du toyotisme, en relation avec des chercheurs japonais concernés, et la “production réflexive” en collaboration avec Elsie Charron et les concepteurs de l’usine Volvo où ce système a été inventé. Au moment même où le toyotisme était présenté comme le modèle industriel que les firmes se devaient d’adopter pour demeurer dans la course concurrentielle, Toyota était amené depuis 1990 à amender profondément son système, et notamment sa formule salariale qui a constitué un pilier essentiel et longtemps ignoré de sa performance. La “production réflexive” rompait, quant à elle, définitivement avec la production additive en ligne (la chaîne) en lui substituant un travail holiste en station fixe. Les résultats de ces travaux ont été exposés dans de nombreuses publications, mais particulièrement dans un numéro de Sociologie du Travail (6).

Le système productif actuel, quels que soient les modèles industriels dans lesquels il se concrétise (fordien, toyotien...), repose, aussi bien dans ses phases manuelles que dans ses phases automatisées, sur trois principes industriels : la standardisation, l’additivité et la fluidité. S’il est admis que l’additivité et la fluidité ont clairement leur origine dans la recherche de l’économie de temps, d’espace et d’investissement humain, ils ont été cependant justifiés a posteriori par des arguments d’impossibilité pratique de faire autrement, tout particulièrement aujourd’hui.

On aurait démontré que les opérateurs n'étaient pas en mesure de mémoriser et d’effectuer efficacement des opérations diversifiées au-delà d’un nombre très limité, et même qu’ils ne souhaiteraient pas du tout qu’il en soit autrement, le travail répétitif leur laissant au moins la possibilité de penser à autre chose. Logistiquement, la limite serait également vite atteinte si l’on voulait fabriquer un produit complexe en un ou plusieurs modules fixes. On ne peut imaginer en effet de doter chaque station de fabrication ou chaque atelier d’un magasin complet de pièces et d’outils et de toutes les machines nécessaires.

S’interroger sur les principes industriels d’additivité et de fluidité aurait en outre perdu aujourd’hui de sa pertinence, pour deux raisons. Le système toyotiste aurait su les adapter efficacement à une production variée et changeante, alors qu’ils ont été conçus initialement pour une production de masse uniforme, en impliquant les opérateurs sur chaîne ou sur machine dans l’amélioration du processus de fabrication, redonnant ainsi un sens et une intelligence à leur travail. L’automatisation, d’autre part, permet de faire faire aux machines les opérations dans l’ordre qui se révèle le plus productif. Elle permet aussi de confier aux opérateurs la conduite et la première maintenance, voire plus, toutes activités qui demanderaient de par leur nature de la réflexion, de l’imagination et des connaissances variées. La question du contenu intellectuel et de la division du travail ne se poserait donc plus. Les solutions seraient maintenant connues. Leur diffusion ne serait qu’une question de temps pour vaincre les inerties inévitables.

Cet optimisme largement partagé ces dernières années est aujourd’hui ébranlé, au moins pour deux raisons. D’une part, le système toyotiste a révélé ses limites, notamment d’acceptabilité sociale, avant même que la crise dont le Japon a beaucoup de mal à se sortir depuis près de quinze ans ne vienne les souligner. D’autre part, la dynamique de recomposition du travail, censée être au fondement des organisations nouvelles mises en place dans certains ateliers automatisés, s’essouffle et même se transforme en son contraire, en raison de la forme sociale donnée à l’automatisation. Avant que ces faits ne viennent réactiver le débat sur l’évolution du travail, il était possible, à vrai dire, de douter de l’optimisme ambiant, en constatant qu’il conduisait à présupposer qu’il n’y aurait aucun lien entre les formes prises par le travail et le rapport salarié marqué par l’incertitude dans lequel il s’inscrit cependant, présupposé théoriquement peu défendable.

Le toyotisme se limite donc en fait à réduire les conséquences économiques des problèmes structurels de la production additive en ligne dans un marché de renouvellement et de variété. Mais la pression permanente exercée sur les salariés pour y parvenir est aujourd’hui refusée par ces derniers. Toyota fait face en effet à une grave crise de recrutement, qui l’oblige à considérer maintenant la main d’oeuvre comme une variable stratégique, au sens où l’entreprise est obligée de prendre en compte ses comportements dans ses choix, alors qu’antérieurement elle se préoccupait essentiellement du marché, étant assurée d’obtenir de ses salariés les adaptations et les implications nécessaires. La participation à l’amélioration des performances ne change pas en effet pour autant la nature du travail à la chaîne, contrairement à ce qui a pu être dit. Les constructeurs japonais reconnaissent aujourd’hui que les jeunes ne veulent plus du travail tel qu’ils l’ont défini et organisé. Ils sont amenés à regarder les expériences européennes et particulièrement suédoises d’allongement des temps de cycle et de travail en module, au moment même où Volvo même fermait les usines de Kalmar et d’Uddevalla, symboles du modèle européen de réforme du travail, en raison de la chute brutale de ses ventes. D’ores et déjà, Toyota a abandonné le principe de la ligne continue de montage, en la tronçonnant en sections séparées par des stocks tampons dans plusieurs de ces usines. Le système de salaire, fondé sur les résultats chiffrés obtenus par les salariés au sein de leur groupe de travail, est profondément modifié par le poids maintenant accordé à la qualification et à l’ancienneté. Il est admis enfin que le réseau serré de groupes, de tuteurs, de clubs dans lequel chaque salarié était pris a fait son temps, et qu’il convient de mettre l’accent sur les valeurs individuelles et la vie privée.

Les réactions suscitées par la fermeture de ses usines les plus innovantes et la reprise du marché ont conduit finalement Volvo à rouvrir son usine d’Uddevalla. Le système uddevallien remet en question les impossibilités pratiques données comme justification aux principes d’additivité et de fluidité: la mémorisation et la réalisation, sans erreur et dans des temps alloués industriels, d’un montage complexe par quelques individus voire un seul, l’approvisionnement en pièces des postes de travail fixes sans encombrement et immobilisations coûteuses. Il est possible en effet de s’appuyer sur les compétences cognitives ordinaires des individus pour qu’ils trouvent, sans qu’un ordre de montage soit prescrit sous forme de check list, quelles pièces doivent être assemblées et comment, pour autant que celles-ci leur soient présentées regroupées selon la logique structurelle et fonctionnelle du produit dans des casiers conçus pour cela. Il n’est nul besoin de mettre à disposition de chaque équipe montant des véhicules complets un magasin entier de pièces avec leurs variantes. Il suffit de leur apporter sur des chariots filoguidés la totalité des pièces dont ils ont besoin pour monter le véhicule commandé. Ces deux solutions non seulement remettent en cause ce que l’on a fini par considérer comme des impossibilités pratiques, mais surtout elles suppriment les problèmes structurels du modèle fordiste et toyotiste qui en limitent les performances économiques et la dynamique sociale: écart entre temps standards et temps réels, impossibilité de modifier sans surcoût l’ordre de production une fois engagé, limitation de la polyvalence des lignes, qualité ponctuelle et non globale, participation subordonnée des opérateurs, etc.

Le système uddevallien revient également à préconiser une autre démarche et une autre forme d’automatisation, consistant à automatiser en priorité la manutention, le stockage et la gestion, laissant aux opérateurs ce qui est à la fois, pour l’instant complexe et coûteux à automatiser, et ce qui fait la qualité du produit. Sa diffusion présuppose toutefois trois conditions sociales. Le temps alloué pour chaque modèle et variante doit être négocié, car il n’existe plus de moyens matériels (techniques et organisationnels) pour imposer un rythme de travail. Les importantes potentialités d’amélioration du produit et du process et de réduction des temps de montage par les monteurs n’ont de chance de se concrétiser que si elles ne conduisent pas à des réductions d’emploi. Enfin la dynamique collective d’inversion réelle de la “division de l’intelligence du travail” qui s’amorce ainsi doit pouvoir se développer, sans être contenue comme dans le cas toyotiste, afin que le compromis social soit possible et que l’implication qu’elle présuppose perdure.

6.4. One Best Way? Trajectories and Industrial Models of the World’s Automobile Producers
Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux

L’ouvrage résultant du travail du groupe “Trajectoires des firmes automobiles” du GERPISA a pour titre dans sa version anglaise le premier intitulé de ce paragraphe, et dans sa version française (actualisée et modifiée) le second. Dans les deux cas, j’en ai coordonné la réalisation et l’édition avec trois autres membres de ce groupe (7). J’en ai rédigé en outre l’introduction, le chapitre 1 d’interprétation générale, le chapitre 14 concernant Renault et co-signé la conclusion. Dans la version française, j'ai co-signé en outre les chapitres sur Honda et Rover (8).

Une représentation de l’histoire de l’industrie automobile est devenue commune, aussi bien dans le milieu académique que parmi les professionnels. Après une phase “artisanale”, les firmes automobiles américaines et européennes auraient adopté entre 1920 et 1950 le système de la production de masse, caractérisé par la recherche d’économies d’échelle, l’organisation séquentielle et cloisonnée de la conception et de la production, et le recours à une main-d’oeuvre sans qualification. Ce système, en raison de sa rigidité, aurait été mis en crise par le passage à un marché de renouvellement, diversifié, variable et plus ouvert à la concurrence internationale. En revanche, les firmes japonaises auraient su très tôt adapter rapidement la conception et la production aux changements du marché et dégager des profits en toutes circonstances, grâce au recours à des salariés formés et à leur implication dans la réduction des coûts et l’élévation de la qualité. Elles auraient ainsi inventé le modèle industriel, qui serait performant dans les conditions du marché maintenant communes à toutes les firmes automobiles. Systématisé sous le nom de lean production, par les auteurs de l’ouvrage The Machine that Changed the World, ce système, qui aurait démontré son universalité par la réussite des transplants japonais aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, devrait être impérativement adopté par les firmes américaines et européennes, si elles veulent exister encore au XXIème siècle. Elles tenteraient toutes de le faire, comme le démontreraient leurs emprunts aux méthodes “japonaises”. Au delà des retards, des résistances et des erreurs, les systèmes productifs des firmes convergeraient vers la lean production, comme ils auraient convergé vers la “production de masse” dans la première moitié du siècle.

Les simplifications historiques sont utiles et légitimes quand elles permettent de faire apparaître l’essentiel. Elles sont pratiquement et théoriquement dangereuses quand elles confortent les préjugés communs. Celle énoncée plus haut fait précisément problème par les présupposés qui la fondent, par les confusions conceptuelles qu’elle entretient, par les faits qu’elle oublie, par la méthode d’observation et d’analyse qu’elle induit, enfin par les erreurs qu’elle peut faire commettre aux dirigeants d’entreprises comme aux responsables syndicaux. Elle présuppose tout d’abord que le marché a évolué et évolue grosso modo de la même façon dans tous les pays: c’est-à-dire d’un marché élitiste à un marché de renouvellement en passant par un marché d’équipement de masse. Elle fait oublier que le marché automobile est dépendant en volume et en structure, outre des formes de mobilité propres à chaque pays, du mode de redistribution du revenu national entre les catégories sociales, lequel est d’ailleurs influencé par les politiques salariales et par le poids économique des firmes automobiles dans les pays où elles sont implantées. Elle laisse croire enfin qu’il n’y aurait qu’une seule bonne solution à conditions semblables.

Les trois systèmes productifs qui se seraient succédés, “artisanal”, “production de masse” et “lean production”, sont en fait le fruit d’amalgames historiques et de confusions conceptuelles. Le système dit “artisanal” recouvre des entreprises artisanales, mais aussi d’authentiques entreprises industrielles, même si elles continuaient à construire leurs véhicules en station fixe. Ces entreprises n’ont pas disparu aux Etats-Unis dans l’entre-deux-guerres en raison de leur manque de compétitivité, mais par manque de liquidités. La “production de masse”, dite volontiers “taylorienne-fordienne”, englobe des modèles différents, même s’ils partagent certains principes communs. Le modèle fordiste, réellement existant, différent de celui imaginé par Ford, ne se confond ni historiquement ni conceptuellement avec le modèle taylorien et avec le modèle sloanien par exemple. Le modèle fordiste n’a pas eu l’universalité qu’on lui prête. Non seulement il a échoué là où ses conditions de possibilité n’étaient pas réunies, mais il n’a pas été automatiquement adopté là où une production de masse a été possible, comme au Japon par exemple. Le modèle dit de la lean production est un mélange de caractéristiques empruntées à des firmes japonaises différentes. Toyota a dû enfin remettre en cause des composantes essentielles de son système, au moment même où ce dernier était présenté comme l’anticipation la mieux réussie du modèle industriel du XXIème siècle.

La croyance en un one best way pour chaque grande période économique conduit le chercheur, voire le professionnel, à observer et à analyser les firmes en fonction de leur plus ou moins grande fidélité au modèle considéré comme le meilleur, et à interpréter leurs performances, qu’elles soient supérieures, égales ou inférieures à celles qu’elles devraient afficher, en fonction de facteurs secondaires, conjoncturelles ou contextuelles, qui viendraient perturber la causalité présupposée. Elle empêche souvent de voir l’essentiel, c’est-à-dire l’existence de stratégies de profit différentes, qui exigent des moyens appropriés et cohérents pour pouvoir être efficacement mises en oeuvre.

Enfin, nombre de dirigeants, imprégnés de la représentation rassurante de l’histoire automobile évoquée plus haut, fraîchement convertis à l’excellence de la lean production, en oubliaient de vérifier attentivement si les marchés, le travail et le contexte institutionnel qui sont les leurs correspondent aux conditions de validité et de viabilité du modèle déclaré supérieur. Il n’est guère étonnant qu’ils aient connu des déconvenues, trop rapidement et commodément expliquées par des incompréhensions du système, des erreurs de mise en oeuvre ou à des résistances au changement de la part de certaines catégories de salariés.

Pour les raisons précédentes, les auteurs du livre, comme l’ensemble des chercheurs qui ont participé au programme international du GERPISA “Emergence de nouveaux modèles industriels”, se sont imposés à eux-mêmes une exigence de description préalable, en l’occurrence ici celle des trajectoires des firmes automobiles depuis les années soixante-dix, avant de conclure à leur convergence ou à leur pluralité. Deux écueils étaient à éviter: la description pointilleuse qui conduit trop souvent à conclure qu’il n’y a que des cas singuliers, la comparaison superficielle qui se contente de classer en fonction des ressemblances ou des différences constatées. La démarche d’analyse adoptée a consisté au contraire à étudier les changements que les firmes ont apportés à la stratégie de profit et au système socio-productif qui étaient les leurs dans les années soixante, à la lumière des problèmes communs ou particuliers qu’elles ont rencontrés depuis les années soixante-dix, afin d’en comprendre le sens. Les auteurs de ce livre ont essayé ensuite de suivre les efforts des firmes pour les mettre en cohérence et, lorsqu’elles y sont parvenues, de caractériser les modèles qu’elles ont constitués ainsi.

L’identification des problèmes rencontrés a privilégié les problèmes susceptibles de remettre en cause les conditions de validité du modèle précédent, quelles que soient leurs formes: évolutions lentes, contraintes nouvelles, contradictions internes, crises brutales, etc. Quand le modèle adopté par une firme avait pour conditions la croissance continue du marché grâce à l’augmentation régulière du pouvoir d’achat des salaires et l’acceptation par la majorité des ouvriers d’un travail qui ne requiert aucune qualification, alors la recherche a été orientée vers les processus économiques et sociaux internes ou externes susceptibles de changer ces conditions. Quand un modèle incarne une stratégie de profit consistant à vendre cher des produits innovants et de qualité à une clientèle restreinte susceptible d’en payer le prix, alors il a fallu s’interroger sur les conditions de pérennité de cette clientèle et sur la capacité de la firme de répondre à ses attentes. Quand encore un modèle ne tient que par la forte implication de ses salariés dans la réalisation des objectifs de l’entreprise, alors ont été recherchées les facteurs qui ont fait disparaître les conditions de cette implication.

La démarche adoptée a permis aux auteurs du livre de suivre des plans de présentation et d’analyse des trajectoires des firmes automobiles très voisins. Les systèmes socio-productifs des constructeurs sont tout d’abord décrits avant l’apparition des problèmes majeurs exigeant de les modifier, c’est-à-dire les problèmes apparus dans la deuxième moitié des années soixante ou dans la première moitié des années soixante-dix suivant les cas. Ensuite l’histoire des firmes est périodisée en fonction des solutions qui y ont été apportées, avec leurs conséquences prévues et imprévues. Puis les nouveaux systèmes socio-productifs nés des changements opérés sont caractérisés et leur degré de cohérence interne sont évalués pour savoir si l’on a affaire à des nouveaux modèles. Enfin en conclusion, les enjeux auxquels les firmes doivent faire face à la fin des années 90 sont présentés.

Les trajectoires de quinze firmes ont été ainsi étudiées. Elles englobent bien sûr leurs grandes filiales étrangères, comme par exemple Opel, Vauxhall, Saab pour GM et Ford-Europe pour Ford, ainsi que les marques absorbées ou contrôlés depuis les années soixante-dix, comme par exemple Seat et Skoda pour Volkswagen, Lancia et Alfa-Romeo pour Fiat, Citroën et Chrysler-Europe pour PSA, Mazda pour Ford, Saab pour GM, etc.

Cinq stratégies de profit ont été suivies durant la période 1974-92. Nous les avons appelés “volume et diversité”, “réduction permanente des coûts à volume constant”, “innovation et flexibilité”, “qualité et spécialisation”, “volume”. Pour être profitables, elles ont dû être pertinentes dans le contexte qui était le leur et être mises en oeuvre par des modèles industriels cohérents avec elles. Parmi les constructeurs étudiés dans le livre, trois seulement ont pleinement rempli, durant la période considérée, ces deux conditions: Volkswagen, Toyota et Honda. Ils ont eu un “point mort” constamment au-dessous de leur valeur ajoutée. Cet indicateur permet de connaître non seulement la rentabilité de l’activité automobile, à l’exclusion notamment des activités financières qui masquent la réalité dans un sens ou dans un autre, mais aussi la marge de profitabilité des entreprises en cas de baisse de la demande.

Volkswagen, Toyota et Honda ont mis respectivement en oeuvre les stratégies “volume et diversité”, “réduction permanente des coûts à volume constant” et “innovation et flexibilité”, dans des pays dont la croissance et la redistribution du revenu national étaient déjà fondées sur la compétitivité à l’exportation. Volkswagen a su adapter le modèle sloanien au nouveau contexte international, Toyota et Honda ont bâti chacun leur propre modèle. Volvo peut être associé à ce groupe de firmes pour une période plus courte, de 1981 à 1990. Il a mis en oeuvre la stratégie “qualité et spécialisation” en explorant une voie qui débouchera sur un modèle potentiel, la “production réflexive”.

Chaque stratégie de profit présuppose pour être viable un type de demande automobile et des caractéristiques du travail, que tous les modes de croissance nationaux existants ne garantissent pas. Ainsi les modes de croissance qui ont privilégié après guerre l’investissement n’a pas permis, tant qu’ils ont perduré dans les pays qui l’ont adopté, la constitution d’un marché de masse de l’automobile, grâce à une redistribution croissante et modérément hiérarchisée du revenu national, indispensable à la stratégie “volume et diversité”. Il en a été ainsi au Japon jusqu’au début des années soixante. Les modes de croissance nationaux se distinguent en effet par la source, le critère et la forme de redistribution du revenu national. Il existait trois grands modes juste avant la crise de 1974 dans les pays ayant une construction automobile en propre, si l’on excepte l’URSS dont le système économique était différent.

Le premier, “consommateur”, consistait à redistribuer les gains de productivité réalisés en pouvoir d’achat des salaires modérément hiérarchisés. Il a été celui des Etats-Unis, de la France et de l’Italie. Le deuxième, “exportateur”, fixait la progression des salaires en fonction de la compétitivité à l’exportation. Cette compétitivité était due soit à la spécialisation de produits non ou peu fabriqués dans les autres pays, comme cela a été le cas de la République Fédérale Allemande et de la Suède, soit aux prix plus bas de produits communs, comme il en a été pour le Japon. Le troisième mode de croissance, qui fût celui de la Grande-Bretagne le pays le plus extraverti de tous, a été caractérisé par une absence de lien entre la productivité, la compétitivité externe et la fixation des salaires. Au début des années cinquante, l’ancien système de libre négociation des salaires au niveau local entre les nombreux syndicats de métier et les employeurs a été repris, recréant de fortes disparités de salaire entre catégories de salariés, entre entreprises et entre régions, et de fortes variations d’une période à une autre. Dès lors la consommation de masse, qui exige la progression régulière, généralisée et modérément hiérarchisée des revenus, n’a pu véritablement s’installer et créer les conditions favorables à une production de masse. Les trois firmes qui ont été performantes entre 1974 et 1992 appartiennent toutes à des pays qui étaient déjà “exportateurs” avant 1974. Mais tous les constructeurs de ces pays n’ont pas été pour autant performants. Il fallait encore que leur configuration socio-productive soit cohérente avec la stratégie de profit qu’ils suivaient.

Une stratégie exige en effet pour être profitable, non seulement d’être pertinente dans les pays où elle est adoptée, mais aussi d’être mise en oeuvre par des moyens adéquats et compatibles entre eux. Il est difficile d’imaginer par exemple de pouvoir mettre en oeuvre une stratégie de “réduction permanente des coûts à volume constant” dans un marché de renouvellement, sans disposer de moyens permettant de faire accepter aux salariés la diminution des effectifs à volume constant, et sans que ces moyens soient compatibles avec la conservation des compétences nécessaires. Ces moyens peuvent être différents suivant l’époque et le contexte, créant autant de modèles industriels distincts satisfaisant aux exigences de la stratégie de profit choisie. Ces moyens sont de trois ordres. Ils constituent les composantes essentielles d’un modèle industriel: la politique produit (segments du marché privilégiés, types et conception des voitures), l’organisation productive (conception, achat, fabrication, distribution) et la relation salariale (systèmes de recrutement, de salaire, de promotion, d’horaire et d’expression des salariés).

Un modèle industriel entre en crise lorsque les conditions qui l’avaient rendu possible et efficace ne sont plus réunies. S’ouvre alors une phase de grande incertitude, où les firmes doivent trouver une nouvelle cohérence en faisant des paris sur les futures régulations économiques et politiques qui peuvent se mettre en place et sur les stratégies de profit pertinentes. S’engage une bataille pour faire prévaloir l’espace qui convient le mieux au modèle industriel que l’on essaie de rendre viable.

Dans le processus de changement de modèles industriels que l’industrie automobile a connu depuis le milieu des années soixante on peut distinguer quatre périodes. La première va jusqu’en 1973. Le modèle de référence a été alors pour la plupart des firmes automobiles le modèle sloanien, incarné par General Motors. Il mettait en oeuvre une stratégie de profit donnant la priorité au volume et à la diversité, dans le cadre du mode de croissance américain qui consistait à redistribuer une part importante des gains de productivité en pouvoir d’achat des salaires. Mais il a atteint ses propres limites aux Etats-Unis en raison de sa réussite. Dans les autres pays, les conditions de sa viabilité n’étaient pas toutes réunies par les firmes qui ont tenté de l’adopter, en raison notamment de la crise du travail qui est apparu vers la fin des années soixante. Certains constructeurs ont été amenés dans le même temps à choisir d’autres stratégies de profit, notamment celle donnant la priorité à “la réduction permanente des coûts à volume constant” et celle misant sur “l’innovation et la flexibilité”. Ils ont bâti des modèles originaux compatibles avec les modes de croissance locaux: il s’agit du modèle toyotien et du modèle hondien, dont les traits principaux sont constitués dès cette époque.

La deuxième période va de 1974 à 1983-5 selon les pays. Changes flottants et chocs pétroliers ont cassé la croissance mondiale et ont conduit à la confrontation des modes de croissance nationaux et des modèles industriels. Cette confrontation a mis en crise les compromis salariaux des pays où la croissance était jusque-là fondée sur les gains de productivité internes redistribués en faveur du pouvoir d’achat des salariés: c’est-à-dire aux Etats-Unis, en France et en Italie. Elle a accentué les disparités salariales en Grande-Bretagne et elle a ruiné les espoirs de certains pays en voie de développement de se doter d’une industrie automobile. Tous les constructeurs de ces pays ont successivement connu une crise financière.

En revanche les firmes des pays où la croissance du pouvoir d’achat était liée depuis longtemps à la compétitivité à l’exportation, comme en République Fédérale Allemande, au Japon et en Suède, ont été favorisées. La transplantation du modèle sloanien a réussi chez Volkswagen. Les modèles toyotien et hondien, confondus aux Etats-Unis et en Europe en un même modèle dit “japonais”, sont apparus au grand jour et ont démontré leur efficacité. Mais, les autres firmes japonaises, n’étant pas parvenues à construire un modèle industriel cohérent, ont connu elles aussi des difficultés. Un quatrième modèle industriel possible a commencé à se dessiner en Suède chez Volvo. Il deviendra la “production réflexive” dans la période suivante, sans toutefois caractériser l’ensemble de la firme.

La troisième période, allant de 1983-5 à 1990-2, a été marquée par la relance américaine, le contre-choc pétrolier et la “bulle spéculative”. La croissance brutale du marché automobile a permis aux firmes américaines, françaises et italiennes précédemment en crise de tirer tout le profit possible de l’abaissement du “point mort” auquel elles ont été obligé de procéder. Elles ont redéfini à cette occasion leur stratégie de profit et elles ont tenté de mettre en cohérence les changements qu’elles avaient réalisés. Loin d’une convergence, on a assisté au contraire à une diversification des stratégies de profit et des configurations productives, sans que celles-ci ne parviennent pour autant à former des modèles cohérents.

Le contexte de la période a poussé en revanche à leurs limites les modèles sloanien, toyotien, hondien et la “production réflexive” dans les pays où ils ont pu se développer. Alors qu’elles sont apparues à leur apogée, les firmes qui incarnaient ces modèles, Toyota, Honda, Volkswagen et Volvo ont connu, vers la fin de la période, à leur tour une crise: du travail pour Toyota, de capacité innovatrice pour Honda, de rentabilité pour Volkswagen et Volvo.

La quatrième période s’ouvre avec la chute du marché automobile en 1991-1993 et les transformations de la demande, provoquées par l’éclatement de la “bulle financière” et les politiques budgétaires restrictives de certains pays. Elle est marquée par une nouvelle confrontation entre firmes et modes de croissance. Mais les conditions ne sont plus celles des années 1974-82. Les modes de redistribution des revenus nationaux en fonction de l’évolution de la productivité interne ont été partout abandonnés. Les écarts de compétitivité entre firmes ont été réduits. Les modèles performants antérieurs ont été transformés. De nouveaux pays ont émergés.

L’espace économique et politique mondial est en cours de recomposition. Les firmes automobiles ont aujourd’hui à faire des paris sur la tendance qui prévaudra, de la mondialisation ou de la régionalisation, pour confirmer leur stratégie de profit ou pour en choisir une nouvelle, et adapter ou bâtir le modèle industriel susceptible de la mettre en œuvre.


6.5. Renault: A "innovation and flexibility" strategy to confirm

Ma contribution au groupe de travail “Trajectoires des firmes”, outre donc son animation et la coordination de l’ouvrage de synthèse avec trois autres collègues, a été de reconstituer la trajectoire de Renault depuis 1967 (9). Un survol rapide de l’histoire de Renault, étayé de quelques chiffres et citations, pourrait laisser penser que le constructeur français est passé au tournant des années quatre-vingt d’un modèle fordien au modèle de la "production au plus juste", présenté par les auteurs de The Machine that Changed the World (Womack et alii, 1992), comme le modèle du XXIe siècle. Renault a voulu être fordien, mais n’a pu le devenir. En 1999, son système de production n’était pas non plus conforme avec la production au plus juste.

Au début des années soixante, il est passé en fait directement du "modèle taylorien" au "modèle sloanien", appelé ainsi par référence à Alfred Sloan, qui a présidé à son invention progressive chez General Motors durant l'entre-deux-guerres et qui l'a ensuite théorisé. Ce modèle peut être défini comme la production en masse d’une gamme diversifiée de voitures partageant de nombreux organes communs, dans le cadre d’un compromis salarial, négocié avec les syndicats, assurant une croissance régulière du pouvoir d’achat des salaires, en contrepartie de l’acceptation de l’organisation du travail. Il met donc en œuvre une stratégie de profit privilégiant le "volume et la diversité" grâce à un "compromis de gouvernement d'entreprise" fondé sur le partage des gains de productivité .

Renault a adopté ce modèle industriel dans les années soixante marquées par une forte croissance de la demande, une pénurie de main d’œuvre et une profonde crise du travail. Mal maîtrisé, le changement organisationnel et social a entraîné une hausse importante des coûts de production. Les difficultés rencontrées pouvaient trouver cependant des solutions originales. Mais l’abandon des parités fixes entre monnaies et le premier choc pétrolier sont venus casser la croissance économique de nombreux pays industrialisés et transformer prématurément le marché automobile français en marché de renouvellement.

Au cours des années suivantes, Renault a cherché à rétablir sa rentabilité sans remettre en cause son modèle industriel et sa stratégie de profit c’est-à-dire en poursuivant une politique de volume et d’extension de la gamme et en conservant l’essentiel du compromis de gouvernement d’entreprise antérieur. Il a essayé, après une brève tentative pour trouver des relais à la croissance dans les pays producteurs de matières premières, de prendre des parts de marché aux autres constructeurs dans les pays industrialisés, particulièrement aux États-Unis, tout en diversifiant ses activités. Il est devenu ainsi éphémèrement le premier constructeur européen. Mais il y est parvenu au prix d’un endettement croissant, alors qu’il n’avait toujours pas résolu la crise du travail de la fin des années soixante et surmonté les difficultés de conception et de production nées de la diversité de ses produits. Les mesures prises pour transformer le compromis salarial et réduire les coûts ont été trop tardives pour empêcher Renault de connaître un état de quasi faillite.

Après avoir abaissé brutalement son "point mort" en 1985 et 1986, la direction a obtenu de l’Etat qu’il joue son rôle d’actionnaire unique. Elle a adopté ensuite une nouvelle stratégie de profit consistant à positionner ses modèles dans la partie supérieure des différents segments de marché par la qualité et le prix. Après l'échec de la fusion avec Volvo et le renversement de conjoncture, il a réorienté sa politique produit vers des modèles commercialement innovants, ayant leur personnalité propre. Il est ainsi redevenu bénéficiaire neuf années consécutivement. Il a amélioré sensiblement la qualité de ses produits, il a bâti une gamme originale, il est parvenu à ne plus être endetté et à se transformer en entreprise de statut privé, l'État restant toutefois encore l'actionnaire principal.

Renault était donc engagé en 1998 dans une stratégie de profit que l'on peut appeler d' "innovation et flexibilité". Il a essayé pour la mettre en œuvre de bâtir un "compromis de gouvernement d'entreprise" reposant notamment sur l’enrichissement du contenu du travail, la garantie de carrière et le partage financier des résultats en contrepartie de la flexibilisation du temps de travail et l’implication dans l’amélioration des performances. L'alliance conclue avec Nissan en 1999, qui propulse théoriquement Renault parmi les grands constructeurs mondiaux, pose cependant la question de la compatibilité de sa stratégie de profit avec celle de Nissan orientée vers le volume et la diversité.

Enfin, j’ai contribué à l’ouvrage du groupe “Rapport salarial”, un autre des quatre groupes internationaux constitués, Teamwork in the Automobile Industry: Radical Change or Passing Fashion ?, en traitant de Renault (10). Le travail en groupe est apparu chez Renault dans les années 70 comme une tentative de réformer le travail, particulièrement le travail de montage sur chaîne. Il a été contesté parce qu’il remettait en cause les principes industriels de base que sont la décomposition du travail en opérations additives et le flux continu. L’enrichissement du travail et la création d’une carrière professionnelle pour les ouvriers non-qualifiés sont toutefois restés une préoccupation de l’entreprise.

De nouveaux problèmes se sont posés avec l’automatisation de certains ateliers, en raison de la forme donnée à cette automatisation: travail en continu, tâches hétérogènes, partielles et n’occupant pas une personne à plein temps, dépannage rapide. Le travail en groupe a été alors vu comme pouvant permettre de faire admettre ces nouvelles normes de travail dans les ateliers automatisés et d’offrir un travail enrichi et une carrière ouvrière.

La réussite de certaines des organisations mises en place, la réduction du nombre de poste de travail qu’elles permettent, la nécessité de mobiliser le personnel pour améliorer les performances, les changements d’alliance avec les syndicats ont conduit à un consensus sur le travail en groupe et sur sa généralisation à tous les ateliers, automatisés ou non, chacun privilégiant cependant tel ou tel aspect ou objectif. Ce faisant, la définition qui en est donnée (les “unités élémentaires de travail”, les UET) et l’application qui en est faite tend à faire disparaître des formules plus audacieuses mises ne place au début des années quatre-vingts, tant du point de vue de la fonction d’animateur de groupe que de la relation avec la maintenance. Les écarts entre la définition officielle et la réalité résultent moins des lenteurs et des résistances inévitables que du contenu différent que lui donne les différents acteurs. La non perception de la nécessité de mettre en cohérence les choix techniques, gestionnaire et sociaux avec cette forme générale d’organisation du travail en est une deuxième raison.

Alors que le travail en groupe a été et demeure pour certains constructeurs japonais un des moyens pour obtenir des salariés qu’ils participent à l’accroissement de la productivité, de la qualité et de la flexibilité et non pour répondre à une désaffection vis à vis du travail industriel comme cela a été le cas pour Volvo, la préoccupation d’enrichir le travail et d’offrir une carrière ouvrière reste chez Renault une des dimensions essentielles du choix fait pour cette forme d’organisation du travail, même si d’autres considérations et impératifs sont venues la conforter, la redéfinir et la justifier aux yeux de tous.

La dynamique organisationnelle et sociale qui pourrait théoriquement être engendrée par les UET et qui est souhaitée par quelques dirigeants rencontrera toutefois une limite (11). Si elle s’enclenchait, elle remettrait en cause les principes industriels de base d’additivité et de linéarité, conséquence logique de la recherche des causes premières des dysfonctionnements de la production séquentielle. Elle provoquerait alors un débat difficile au sein de l’entreprise, comme dans les années soixante-dix.

6.6. The World that Changed the Machine

Ce titre est celui que nous avons donné à un article publié dans six pays différents, et adapté en fonction des préoccupations du public des revues concernées (12).

Il est l'inversion du titre du best-seller The machine that Changed the World, publié par nos collègues du MIT. Nous voulions signifier par là que l'émergence ou l'adoption d'un modèle productif n'est pas affaire de conversion intellectuelle et d'application de dispositifs bien établis. L'une et l'autre impliquent la synchronisation des conditions qui rendent viables les stratégies de profit et possibles les moyens qui permettent de les mettre en œuvre. Cette synchronisation échappe le plus souvent aux acteurs aussi bien cognitivement que pratiquement. Ce n'est généralement qu'a posteriori qu'ils s'aperçoivent que conditions et moyens ont fait système.

Une des forces de la thèse universaliste est moins la démonstration de l’évidente supériorité de la “production au plus juste” que l’affirmation selon laquelle un modèle supérieur aux autres se serait toujours imposé en tout lieu à chaque grande période historique: d’abord la production artisanale, ensuite la production de masse. S’il en a été ainsi par le passé, il n’y aurait donc pas de raison qu’il en soit autrement à l’avenir. Le débat aujourd’hui se réduirait alors à savoir si ce modèle supérieur existe déjà, auquel cas il suffirait d’attendre qu’il se généralise, voire il faudrait faciliter sa diffusion, ou s’il est encore à venir par hybridation de modèles existants, au fur et à mesure de la globalisation du marché, voire de l’économie. Il est donc indispensable de réinterroger cette représentation de l’histoire industrielle qui s’est imposée à l’esprit de nombre de professionnels et de chercheurs.

Dès les premières années du siècle, les principales firmes automobiles ont été en effet des entreprises industrielles, utilisant machines-outils et pièces interchangeables, même si elles montaient leurs véhicules en station fixe ou sur des lignes courtes non mécanisées. Elles n'ont pas disparu aux Etats-Unis par manque de compétitivité face aux "producteurs de masse", mais par manque de liquidités après la Grande crise. Ailleurs non seulement elles se sont maintenues, voire développées, mais elles concurrencèrent efficacement les filiales de Ford qui, en l'absence des conditions d'une consommation de masse, ne pouvaient être durablement rentables. Elles surent, contrairement à Ford, par la diversité de leur offre et la flexibilité de leur production, répondre de manière profitable à des marchés limités et diversifiés. Elles construisirent pour cela plusieurs modèles productifs. Deux au moins ont été identifiés et caractérisés: le "modèle taylorien" et le "modèle woollardien". Le premier, que l'on croit bien connu, n'a en effet préfiguré en rien la "production de masse", pour laquelle il n'a pas été pensé.

La "production de masse", dite donc à tort "taylorienne-fordienne", mélange elle-même deux modèles, le "modèle fordien" et le "modèle sloanien", dont les conditions de viabilité et les caractéristiques sont différentes, même s'ils partagent, entre eux mais aussi avec d'autres, le principe de la ligne mécanisée. Le modèle fordien a mis en oeuvre une stratégie de "volume", en produisant en masse un véhicule standard, alors que le "modèle sloanien" a su mettre en oeuvre une stratégie à la fois de "volume et de diversité", en diversifiant les modèles "en surface" par la carrosserie, l'habillage et l'équipement, tout en "commonalisant" leurs pièces et organes invisibles. Autant le premier a eu une existence transitoire et géographiquement limitée, autant le second a paru être, à partir des années cinquante, le modèle qu'il convenait d'adopter universellement, étant donné le développement d'une demande finement hiérarchisée du bas au haut de gamme. Un net mouvement de convergence se manifesta effectivement.

La diffusion du "modèle sloanien" fut toutefois, freinée d'abord par la crise du travail de la fin des années soixante, arrêtée ensuite par les crises monétaire et pétrolière des années 1971-1974. Ces crises semblèrent même lui enlever définitivement toute viabilité. En fait, il avait connu ses premières difficultés aux Etats-Unis dans les années soixante, paradoxalement en raison de sa réussite, au moment même où il était célébré comme le one best way de la deuxième moitié du siècle. En outre il n'avait pas été adopté aussi largement que l'affirmaient les discours manageriaux de l'époque, prompts aux généralisations hâtives. Il ne l'avait été en effet que par certaines firmes dans quelques uns des pays industrialisés où la distribution du revenu national se faisait de manière coordonnée et modérément hiérarchisée.

Simultanément en effet s'étaient formés dans l'industrie automobile japonaise, non pas un, mais deux modèles industriels originaux, le "modèle toyotien" privilégiant la "réduction permanente des coûts à volume constant" et le "modèle hondien" mettant en oeuvre une stratégie de profit tout à fait différente, fondée sur l' "innovation et la flexibilité". Ces deux modèles ont été abusivement mélangés sous le vocable de lean production, alors qu'ils s'opposent sur des points essentiels. Les performances remarquables des firmes qui les ont incarnés, Toyota et Honda, n'ont pas pour autant fait disparaître le "modèle sloanien", que Volkswagen a su adopter à partir de 1974 et dont il a exploité avec profit les possibilités dans un contexte de marché de renouvellement. Ces trois firmes ont été de fait les seules à avoir eu un "point mort" constamment et significativement au-dessous de leur valeur ajoutée, alors que tous les autres constructeurs ont connu des épisodes de non-rentabilité de leur activité automobile.

Ce ne sont pas les qualités intrinsèques et intemporelles de leurs modèles qui ont fait les performances de ces trois firmes, mais c'est d'abord la pertinence des stratégies de profit de ces modèles par rapport aux "modes de croissance " de leurs pays respectifs, que la donne internationale d'après 1974 a favorisés. Changes flottants et chocs pétroliers, en cassant la croissance mondiale, ont en effet provoqué la confrontation des économies industrialisées. Ont été alors en position favorable les pays dont la croissance était déjà tirée par l'exportation et dont la distribution du revenu national se faisait en fonction de la compétitivité externe, comme précisément le Japon et la République Fédérale Allemande. Etaient particulièrement en phase les firmes dont la stratégie de profit était fondée, soit sur la "réduction permanente des coûts" comme Toyota, soit sur "l'innovation et la flexibilité" notamment à l'exportation comme Honda, soit sur de nouvelles et substantielles économies d'échelle grâce à l'internationalisation, la commonalisation accrue des plates-formes des modèles et le rachat d'autres constructeurs, comme Volkswagen.

Outre cette première condition de profitabilité, ces trois firmes ont rempli également une seconde condition: un "compromis de gouvernement d'entreprise" entre les principaux protagonistes de la firme sur la "politique-produit", l' "organisation productive" et la "relation salariale" permettant de mettre en oeuvre de manière cohérente la stratégie poursuivie. Les constructeurs japonais et allemands qui n'ont pas rempli l'une ou l'autre des deux conditions ont commencé à avoir des difficultés (que l'on n'a pas voulu voir à l'époque tant le "modèle japonais" et dans une moindre mesure le "modèle allemand" étaient considérés comme supérieurs), bien avant donc que le tournant des années quatre-vingt-dix ne les mettent clairement à jour.

A contrario, les pays dont la croissance était tirée avant 1974 par la consommation intérieure et dont la distribution du revenu national était régulée par les gains de productivité internes, comme les Etats-Unis, la France et l'Italie, ainsi que les pays libre-échangistes à faible régulation comme la Grande-Bretagne, furent déstabilisés. Il est remarquable de noter que tous les constructeurs automobiles de ces pays, sans exception aucune, ont connu au moins une crise profonde entre 1974 et 1990 et n'ont pas réussi alors à reconstruire, à adopter ou à inventer un modèle productif .

La donne internationale a changé à nouveau avec les années quatre-vingt-dix. La "bulle spéculative" avait déjà porté à leurs limites les trois "modèles" indiqués ci-dessus chez les constructeurs qui les incarnaient, au moment même où au moins deux d'entre eux, confondus sous le vocable de lean production, étaient présentés comme l'avenir du monde, mésaventure identique à celle qu'avait connue le "modèle sloanien" dans les années soixante. Toyota vécut en 1990 une profonde crise du travail qui l'obligea à changer de "compromis de gouvernement d'entreprise" et à transformer substantiellement son modèle productif. Honda se trompa de demande émergente. Volkswagen, emporté par la croissance, eût du mal à contrôler ses coûts.

Simultanément les constructeurs précédemment en difficulté avaient procédé à des réorganisations drastiques et parfois à des réorientations stratégiques majeures. L'éclatement de la "bulle spéculative" au Japon, les politiques budgétaires restrictives en Europe, l' "émergence" de certains pays et surtout la transformation des "modes de croissance et de distribution des revenus" changèrent ensuite les rapports entre pays, la demande automobile, le travail mobilisable et la géographie automobile.

De nombreux pays industrialisés abandonnèrent la distribution du revenu national en fonction de la productivité interne et certains d'entre eux adoptèrent une distribution "concurrentielle", c'est-à-dire se faisant en fonction des rapports de force locaux et catégoriels. Directement ou indirectement, ils déstabilisèrent à leur tour les pays qui avaient été précédemment favorisés par le contexte international créé par la crise de 1974 (notamment l'Allemagne et le Japon) et qui avaient conservé une distribution largement coordonnée et modérément hiérarchisée. La confrontation entre pays a donc changé de nature et de sens.
C'est dans ce contexte que s'opère une recomposition de l'espace mondial partagée entre des tendances à la libéralisation générale des échanges, à la constitution d'espaces régionaux et à la réaffirmation ou à l'affirmation de nations, émergentes ou non.

Les distributions "concurrentielles" des revenus, par les différences économiques et sociales qu'elles ont créées, ont également donné naissance à un deuxième marché automobile, celui des pick-up, des monospaces, des véhicules récréatifs et autres véhicules conceptuellement innovants. Ce deuxième marché, qui est devenu notamment aux Etats-Unis aussi important que celui des berlines, a donné une pertinence nouvelle et élargie à la stratégie d' "innovation et flexibilité", qu'ont adoptée à la suite de Honda des firmes comme Chrysler et Renault. Les firmes automobiles ont donc aujourd'hui à faire des paris sur la recomposition du monde qui prévaudra et sur les "modes de croissance" qui s'imposeront. Il en va de la pertinence de leur stratégie de profit et des "compromis de gouvernement d'entreprise" qu'elles pourront maintenir, reconstruire ou inventer.

Telle est, rapidement brossée, la nouvelle représentation de l'histoire industrielle de l'automobile qui se dégage des recherches effectuées. Elle n'a pas, c'est le moins que l'on puisse dire, la belle simplicité de la première, en trois modèles successifs, facile à mémoriser et apparemment à appliquer! Mais contrairement aux apparences, une vision plus complexe et plus large de l'histoire du secteur automobile permet de dégager des règles générales valables pour toutes les périodes et tous les espaces, donc en fait des règles beaucoup plus opératoires, tant analytiquement que pratiquement, que celle qui consiste à affirmer l'existence d'un seul modèle performant pour chaque grande période et d'en préconiser tout naïvement l'adoption. L'analyse des trajectoires des firmes et de leurs filiales autorise, pensons-nous, à énoncer deux conditions essentielles de la profitabilité Résumées en deux propositions, les conditions de la profitabilité sont: la pertinence de la "stratégie de profit" par rapport aux "modes de croissance " des pays dans lesquels la firme évolue, la solidité du "compromis de gouvernement d’entreprise" qui permet aux acteurs de la firme de trouver et de mettre en oeuvre des moyens (politique produit, organisation productive et relation salariale) à la fois cohérents avec la stratégie de profit adoptée et acceptables par eux, en d'autres termes d'inventer ou d'adopter un modèle productif.

6.7. The productive models

L’ouvrage, publié dans la collection Repères (La Découverte), résume nos principales conclusions sous la forme d'un tableau des modèles productifs identifiés dans l'industrie automobile depuis le début du XXème siècle et d'un schéma d'analyse utilisable pour d'autres secteurs. Depuis sa parution en décembre 2000, nous en avons rédigé des versions augmentées pour sa publication en espagnol (Amérique latine, 2001), en anglais (2002), en allemand (2003), à nouveau en espagnol (mais pour l’Espagne, 2004) et en italien (2005) (13).

Pour sortir des débats récurrents sur le ou les critères qui permettent de distinguer les modèles, sur leur unicité ou pluralité, sur leur universalité ou contextualité, nous exposons dans le premier chapitre un processus possible d’engendrement des “ modèles productifs ”, à partir de la double incertitude du marché et du travail propre au rapport capital-travail, des "modes de croissance" des pays et des "stratégies de profit" des firmes. Nous en dégageons une définition des modèles productifs que nous espérons plus opératoire que celles qui ont cours. Le modèle productif est défini comme un "compromis de gouvernement d'entreprise" entre ses principaux protagonistes sur des moyens cohérents (politique produit, organisation productive, relation salariale) pour mettre en œuvre une des stratégies de profits pertinentes, compte tenu du type de marché et de travail engendré par le "mode de croissance" des pays dans lesquels la firme évolue. Les constructeurs automobiles se distinguent donc d'abord par leur stratégie de profit avant de se différencier par leur modèle productif.

Les six chapitres suivants sont donc consacrés aux “ stratégies de profit ” possibles, dans les différents "modes de croissance" observés au XXème siècle, et aux “ modèles productifs ” qui les ont mis en œuvre. Chacun d'eux présente une stratégie de profit, son invention, ses conditions de pertinence, ses exigences pour être mise en œuvre, et ensuite le ou les modèles qui l'ont effectivement mise en œuvre, les moyens qu’ils ont employés, les “ compromis de gouvernement d’entreprise ” qui les ont fait tenir, les firmes qui ont réussi à les incarner et celles qui ont échoué, les crises qu’ils ont connues et l’avenir qu’on peut leur prêter. La stratégie de "qualité" est d'abord examinée dans le chapitre deux. Elle a été celle de nombreux constructeurs dans le premier tiers du siècle. Elle n'a pas disparu, en particulier en Europe, où des constructeurs spécialisés dans le haut de gamme ont pu se développer avec profit, sans toutefois parvenir à construire un modèle productif durable dans le dernier tiers du siècle. La stratégie "diversité et flexibilité", présentée au chapitre trois, fut celle des constructeurs qualifiés à tort d'artisanaux. Ils ont cessé leur activité aux Etats-Unis, non pas en raison de la concurrence de Ford ou de General Motors, mais en raison de la crise de 1929 et du manque de liquidités. En revanche ils ont prospéré durant l'entre-deux-guerres en Europe, notamment au Royaume-Uni, en raison d'un marché balkanisé et d'un travail rétif à la perte de son autonomie relatif, alors que les filiales de Ford rencontraient les plus grandes difficultés. Deux modèles productifs ont mis en œuvre la stratégie de "diversité et flexibilité": le modèle taylorien qui n'a pas été pensé pour la production de masse, et un modèle que nous sommes les premiers à avoir identifié, le modèle "woollardien" du nom d'un ingénieur de fabrication de chez Morris. Le chapitre quatre traite de la stratégie de "volume" développée par le modèle "fordien". Ce modèle n'a pas eu l'extension qu'on lui prête, puisqu'il n'a été véritablement incarné que par deux firmes, Ford et Volkswagen. C'est la stratégie de "volume et diversité" et le modèle sloanien qui ont été les plus répandus pendant les trente glorieuses. Le chapitre cinq montre que, loin d'être une extension du modèle fordien, ce modèle est fondé sur un "compromis de gouvernement d'entreprise" différent de celui du modèle fordien, et s'en distingue aussi bien en matière de politique-produit, que d'organisation productive et de relation salariale. Le chapitre six en vient à la stratégie de "réduction permanente des coûts", pour laquelle Toyota a réussi à construire un modèle productif très particulier: le modèle toyotien. Les exigences de cette stratégie sont telles qu'il est compréhensible qu'aussi peu de firmes aient tenté de la mettre en œuvre. En 1990, Toyota a dû changer son système de production, qui a fait sa prospérité et sa notoriété, en raison d'une crise du travail qui est passé inaperçu alors en Amérique du Nord et en Europe. C'est au moment même où ce système était présenté par une équipe du MIT comme "la machine qui allait changé le monde" en prenant la place du fordisme, qu'il entrait en crise ! (14). Il avait été en outre amalgamé par la même équipe sous le nom de lean production, avec un autre modèle productif , tout à fait différent, mettant en œuvre la stratégie "innovation et flexibilité", à savoir le modèle hondien. On peut dire qu'il est en tout point opposé au modèle toyotien. L'émergence et la coexistence de ces deux modèles dans le même espace met à mal la thèse d'un modèle japonais de gestion des entreprises. La crise récente de trois constructeurs japonais, considérés jusque-là aussi emblématiques que Toyota et Honda de ce modèle est venu spectaculairement conforté notre analyse. La conclusion dresse un tableau d’ensemble de l’évolution des modèles productifs et dégage les conditions de profitabilité des firmes et les marges de manœuvre des acteurs.

Le travail précédent m'a permis de contribuer au Dictionnaire historique et géo-politique du XXe siècle publié par La Découverte, en rédigeant les articles: fordisme, taylorisme et toyotisme (15). J’en ai profité pour faire l’histoire de ces notions en les confrontant à la réalité qu’elles étaient censées décrire. Dans trois autres contribution à des ouvrages collectifs, j’ai développé certains aspects du schéma d’analyse proposé : les conséquences de la libéralisation du marché des capitaux sur les stratégies de profit, la relation salariale comme constitutive du compromis de gouvernement d’entreprise et de sa pérennité, la confrontation de la notion de fordisme avec celle de modèle fordien (16).

➼ Référence pour citation éventuelle: Freyssenet M., "Les modèles productifs comme formes de gestion des incertitudes du marché et du travail", CSU, 2000. Édition électronique, freyssenet.com, 2006.
________________

(1) Freyssenet M., “The evolution of employment policies at the Regie Nationale des Usines Renault”, in Streeck W., Hoff A. (eds), “Workforces restructuring Manpower Management and Industrial Relations in the World Automobile Industry”, Berlin, IIM (International Institute of Management), 1983, vol 2, pp 5-41. Publié en anglais par un institut allemand en première publication. Participation de Ada Becchi et S. Negrelli (Italie), K. Koshiro (Japon), W. Peterson (Suède), D. Marsden et S. Wood (Grande-Bretagne), H.C. Katz et R. Kare (USA), A. Hoff (RFA).
(2) Freyssenet M., (dir.), “Pertinence et limites de la notion de rapport salarial dans le cas du secteur automobile”, Paris, GERPISA, 1987, 2 tomes.
Freyssenet M., “Portée et limites de la théorie du rapport salarial fordiste dans le cas du secteur automobile”, chapitre introductif à “Pertinence et limites de la notion de rapport salarial dans le cas du secteur automobile”, Paris, GERPISA, 1987, 2 tomes, tome 1, pp 5-15.
✔ Freyssenet M., « Y a-t-il eu évolution du rapport salarial à la RNUR (1945-1984)? » in Freyssenet M. (dir.), « Pertinence et limites de la notion de rapport salarial dans le cas du secteur automobile? 1970-1984 », Paris, GERPISA, 1987, tome 1, pp 31-45. Édition numérique, freyssenet.com, 2006, 220 Ko.
(3) Les modes d'insertion et d'enquête furent objet de débat. On trouvera l'histoire de ces épisodes, et de bien d'autres, dans le livre d'Anne Sophie Perriaux, Renault et les sciences sociales, 1948-1991, Seli Arslan, Paris, 1999.
(4) Freyssenet M. (dir.), “Une décennie de modernisation. Quels modèles socio-productifs?”, Cahiers de recherche du GIP Mutations industrielles, 1992, n°58, janvier, 109 p.
(5) ✔ Boyer R., Freyssenet M., “Émergence de nouveaux modèles industriels. Problématique et démarche d’analyse”, Actes du GERPISA, n°15, juillet 1995, 169 p. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2001, 1,5 Mo; freyssenet.com, 2006, 2,4 Mo. Version en anglais, ✔ Boyer R., Freyssenet M., "Emergence of new industrial models. Hypothesis and analytical approach”, Actes du GERPISA, n°15, juillet 1995, 169 p. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2001, 1,5 Mo; freyssenet.com, 2006, 1,4 Mo Version écourtée en espagnol, ✔ Boyer R., Freyssenet M., “Emergencia de nuevos modelos industriales. Problematica”, Sociologia del trabajo, 1996, 27, pp 23-54.
(6) ✔ Freyssenet M. (dir.), Un nouveau toyotisme ?, Actes du GERPISA, n°8, novembre 1993, 241 p. Édition numérique, gerpisa.univ-evry.fr, 2001.
✔ Freyssenet M., Du toyotisme réel à un nouveau toyotisme?, Actes du GERPISA, n° 8, novembre 1993, pp. 9-27. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2001, 68 Ko ; freyssenet.com, 2006, 240 Ko.
✔ Freyssenet M. (dir.), “Volvo-Uddevalla, questions ouvertes par une usine fermée”, Actes du GERPISA, n°9, mars 1994, 203 p. Avant propos pp 7-10. ISSN :0981-5597. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2001, 20 Ko; freyssenet.com, 2006, 80 Ko.
✔ Charron E., Freyssenet M., “L’usine d’Uddevalla dans la trajectoire de Volvo”, Actes du GERPISA, n°9, mars 1994, pp 161-183. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2001, 88 Ko; freyssenet.com , 2006, 1 Mo.
✔ Charron E., Freyssenet M., “L’usine d’Uddevalla dans la trajectoire de Volvo, annexe photographique”, Actes du GERPISA, n°9, mars 1994, pp 161-183. Édition numérique, freyssenet.com , 2006, 10,4 Mo.
✔ Freyssenet M., “Volvo-Uddevalla, analyseur du fordisme et du toyotisme”, Actes du GERPISA, n°9, mars 1994, pp 11-54. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2001, 88Ko; freyssenet.com, 2006, 250Ko.
✔ Freyssenet M., “Volvo-Uddevalla, analyseur du fordisme et du toyotisme”, in Actes du Colloque “Questionner le travail”, RESSY, Paris, 29-30 avril 1994, vol. 3. Édition numérique, freyssenet.com, 2006, 250 Ko.
✔ Freyssenet M., “NUMMI and Uddevalla debate”, Sloan Management Review, MIT, vol 35, n°3, printemps 1994, p 5. Édition numérique, freyssenet.com, 2006, 110 Ko.
Freyssenet M., “Modèles industriels, choix technique et division du travail”, in Performances humaines et techniques, septembre 1994, n° hors série, pp 76-80.
Freyssenet M. (dir.), “Toyota à la recherche d’un nouveau mode d’implication de ses salariés”, Actes du GERPISA, n°13, avril 1995, 125 p.
✔ Freyssenet M., Les changements de Toyota seront-ils durables ?, Actes du GERPISA, n° 13, mars 1995, pp 7-11. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr, 2001, 12 ko; freyssenet.com, 2006, 76 ko.
✔ Freyssenet M., “La production réflexive, une alternative à la production de masse et à la production au plus juste?”, Sociologie du Travail, n°3/1995, pp 365-388. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 320 ko, ISSN 1776-0941.
✔ Freyssenet M., “Reflective production: an alternative to mass-production and lean production?”, Economic and Industrial Democracy, vol. 19, n°1, february 1998, pp 91-117. Digital publication, freyssenet.com , 2006, 280 Ko, ISSN 7116-0941. Version modifiée et augmentée en anglais de ✔ Freyssenet M., “La production réflexive, une alternative à la production de masse et à la production au plus juste?”, Sociologie du Travail, n°3/1995, pp 365-388. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 320 ko, ISSN 1776-0941.
Freyssenet M., “La crise du toyotisme”, (extrait), in Combemale P., Piriou J.P.(coord.), Nouveau manuel Sciences économiques et sociales, La Découverte, Paris, 1996, p 270.
Freyssenet M., Shimizu K., “Toyota abandonne-t-il le toyotisme?”, Le Monde (Le Monde de l'Èconomie"), 21 janvier 1997. Version originale du texte: Freyssenet M., Shimizu K., “Toyota abandonne-t-il le toyotisme?”, avec traduction en anglais, (Is Toyota Abandoning Toyotism?), La Lettre du GERPISA, Janvier 1998 (n°119). Version en espagnol dans une revue argentine, Freyssenet M., Shimizu K., “Toyota abandona el toyotismo?”, Realidad Economica, Buenos Aires, n°154, febrero-marzo 1998, pp 148-152.
✔ Freyssenet M., “La thèse de la création par les firmes japonaises du modèle productif du XXIème siècle est contestable”, in L’état du Monde 1999, La Découverte, Paris, 1998, pp 54-59.
Freyssenet M. (dir.), "Qu’arrive-t-il aux constructeurs automobiles japonais?", Actes du GERPISA, n° 26, 1999, mars, 119 p.
✔ Freyssenet M., “Le Japon n’est plus considéré comme l’unique creuset du modèle productif de demain”, in Cordellier, S., Le Nouvel Etat du Monde, 80 idées-forces pour entrer dans le XXIème siècle? , Paris, la Découverte, 1999, pp. 122-124. Édition portugaise, Campo das Letras, Porto, 2000. Édition grecque, Editions Pataki, 2001.
✔ Freyssenet M., "Le modèle productif japonais n'a jamais existé", in Boyer, R., Souyri, P-F, Mondialisation et régulations. Europe et Japon face à la singularité américaine, La Découverte, Paris, 2001, pp 97-115.
(7) ✔ Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (eds), One Best Way? The Trajectories and Industrial Models of World Automobile Producers, Oxford, New York, Oxford University Press, 1998, 476 p. En anglais par un éditeur anglais en première publication.
Freyssenet M., “Introduction”, ibidem, pp 1-7.
Freyssenet M., “Intersecting Trajectories and Models Change”, ibidem, pp. 8-48.
Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G., “The Choice to Be Made in the Coming Decade”, ibidem, pp 452-462.
(8) ✔ Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, 568 p. Version française, développée et actualisée, de Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (eds.), One Best Way? The Trajectories and Industrial Models of World Automobile Producers, Oxford, New York, Oxford University Press, 1998, 476 p.
✔ Boyer R., Freyssenet M., Préface, in Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 7-10. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 70 Ko, ISSN 7116-0941.
✔ Freyssenet M., Introduction, in Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 9-18. Éditions numériques, freyssenet.com, 2007, 100 Ko, ISSN 7116-0941.
✔ Freyssenet M., Un ou plusieurs modèles industriels ?, in Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 19-66. Éditions numériques, freyssenet.com, 2007, 636 Ko, ISSN 7116-0941.
✔ Freyssenet M., Mair A., Le modèle industriel inventé par Honda, in Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 139-154. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 250 Ko, ISSN 7116-0941.
Freyssenet M., Mair A., Le modèle industriel inventé par Honda. Annexe statistique, in Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 139-154. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 100 Ko, ISSN 7116-0941.
✔ Freyssenet M., Mair A., De British Leyland à Honda. La recherche d’une stratégie de profit pertinente, in Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 441-456. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 200 Ko, ISSN 7116-0941.
✔ Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. Conclusion. Les choix à faire pendant la prochaine décennie, in Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 499-508. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 120 Ko, ISSN 7116-0941.
(9) ✔ Freyssenet M., “Renault, from Diversified Mass Production to Innovative Flexible Production”, in ✔ Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (eds), One Best Way? The Trajectories and Industrial Models of World Automobile Producers, Oxford, New York, Oxford University Press, 1998, pp. 365-394. Digital publication, freyssenet.com, 2007, 555 Ko, ISSN 7116-0941. En anglais par un éditeur anglais en première publication.
✔ Freyssenet, M., “Renault, une stratégie d’ 'innovation et flexibilité' à confirmer”, in ✔ Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G. (dir.), Quel modèle productif? Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La Découverte, Paris, 2000, pp 405-440. Éditions numériques, freyssenet.com, 2007, 680 Ko, ISSN 7116-0941.
(10) Durand, J.P., Stewart, P., Castillo, J.J. (eds), Teamwork in the Automobile Industry: Radical Change or Passing Fashion ?, Basingstoke, MacMillan, 1998, 454 p. La version française est parue à La Découverte, sous le titre: L’avenir du travail à la chaîne. Une comparaison internationale dans l’industrie automobile, 1999, 398 p.
(11) ✔ Freyssenet M., The Origins of Team Work at Renault, pp. 293-305, in ✔ Sandberg Å. (ed.),Enriching Production. Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean production, Avebury, Aldershot (UK), 1995, 459 p. Digital edition, New Preface, Åke Sandberg, Stockholm, 2007. Digital publication, freyssenet.com, 2007, 5,7 Mo, ISSN 7116-0941. English presentation. Présentation également en français
✔ Freyssenet M., Gruppenarbeit in Frankreich. Der Fall Renault, in Leo Kissler (Hg.), Toyotismus in Europa. Schlanke Produktion und Gruppenarbeit in der deutschen und französischen Automobilindustrie, Campus Verlag, Frankfurt/Main-New York, 1996, pp 231-251. Numerische Ausgaben : freyssenet.com, 2007, 248 Ko, ISSN 7116-0941.

✔ Freyssenet M., “Les transformations du travail en groupe chez Renault”, in Durand, J.P., Castillo, J.J. et Stewart, P. (dir.), L’avenir du travail à la chaîne. Une comparaison internationale dans l’industrie automobile, Paris, La Découverte, 1998, pp 185-197. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 200 Ko, ISSN 7116-0941.
(12) ✔ Boyer R., Freyssenet M., "Le monde qui a changé la machine. Synthèse des travaux du GERPISA, 1993-1999", in Freyssenet, M., Lung, Y. (dir.), Actes de la Huitième Rencontre Internationale du GERPISA, 8-10 juin 2000, palais du Luxembourg, Paris "Le monde qui a changé la machine. Perspective pour l'industrie automobile au début du XXIème siècle", Cédérom. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr., 2003; freyssenet.com, 2006, 650 ko. Version en anglais Boyer R., Freyssenet M. « The World that Changed the Machine. Synthesis of Research Programs, 1993-1999 », ibidem. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr., 2003; freyssenet.com, 2006, 650 ko. Deuxième publication dans une revue allemande avec texte en anglais, Boyer R., Freyssenet M., "A New Approach of Productive Models. The World That Changed the Machine", Industrielle Beziehungen, 2000/4, pp 385-412. Troisième publication dans une revue brésilienne, avec texte en portugais, Boyer R., Freyssenet M., "O Mundo que Mudou a Maquina. Syntese dos trabalhos do GERPISA, 1993-1999", Nexos econômicos, vol II, n°1, Outobro de 2000, pp 15-47. Quatrième publication dans une revue espagnole en espagnol, Boyer R., Freyssenet M., "El mundo que cambia la maquina. Une nuevo esquema de analysis de la industria automovil", Sociologia del Trabajo, n° 41, fev 2001, pp 3-44. Cinquième publication dans une revue italienne, avec texte en français, Boyer R., Freyssenet M., "Le monde qui a changé la machine. Un schéma d'analyse des modèles productifs", Economia e Politica Industriale, n°110, juin 2001, pp 33-68. Sixième publication dans une revue japonaise, texte en japonais, Boyer R., Freyssenet M., "Le monde qui a changé la machine: un nouveau schéma d'analyse de l'industrie automobile" (en japonais), Keizai Seminar, n°562, nov 2001, pp 62-68 (1ère partie), n°563, déc 2001, pp 58-65 (2ème partie), n°564, janv 2002, pp 54-59 (3ème partie). Septième publication en français et en anglais, Boyer R., Freyssenet M., « Le monde qui a changé la machine. Synthèse des travaux du GERPISA, 1993-1999 », Actes du GERPISA, n°31, avril 2001, pp 7-71. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr., 2003. Boyer R., Freyssenet M., "The World that Changed the Machine. Synthesis of GERPISA Research programs, 1993-1999", Actes du GERPISA, n°31, avril 2001, pp 7-71. Éditions numériques, gerpisa.univ-evry.fr., 2003. Huitième publication en français, Boyer R., Freyssenet M., "Le monde qui a changé la machine: un nouveau schéma d'analyse de l'industrie automobile", in Bonin et alii (dir.), Transnational Companies: 19-20th centuries, P.L.A.G.E., European Business History Association, Paris, 2002, pp 555-578.
✔Boyer R., Freyssenet M., « Fusions-acquisitions et stratégies de profit », Revue française de gestion, n°131, nov-déc 2000, pp 20-28.
(13) ✔ Boyer R., Freyssenet M., Les modèles productifs, Paris, Repères, La Découverte, 2000, 128 p. Version en espagnol, Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Lumen Humanitas, Buenos Aires, Mexico, 2001, 115 p. Version anglaise révisée, Boyer R., Freyssenet M., The productive models. The conditions of profitability, Londres, New York, Palgrave, 2002, 126 p. Version allemande révisée et augmentée, Boyer R., Freyssenet M., Produktionmodelle, Ein e Typologie am Beispiel der Automobilindustrie, Edition Sigma, Berlin, 2003, 160 p. Deuxième publication en espagnol, Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Editorial Fundamentos, Madrid, 2003, 155 p. Version italienne révisée et augmentée., Boyer R., Freyssenet M., Oltre Toyota. I nuovi modelli produttivi, EGEA, Università Bocconi Editore, Milano, 2005, 170 p.
(14) ✔ Freyssenet M., "Le Japon n'est plus considéré comme l'unique creuset du modèle productif de demain", in Cordelier S. (dir.), 80 idées-forces pour entrer dans le 21ème siècle. Le nouvel état du monde, La Découverte, Paris, 1999, pp 122-124. Édition portugaise, Campo das Letras, Porto, 2000. Édition grecque, Editions Pataki, 2001. Deuxième édition actualisée, 2002, pp 188-190.
✔ Boyer R., Freyssenet M., Les transformations des modèles productifs, Sciences Humaines, juin-juillet-août 2000, pp 36-40. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 120 Ko, ISSN 7116-0941.
(15) ✔ Freyssenet, M., Taylorisme, in Cordellier, S. (dir.), Le Dictionnaire historique et géopolitique du XXème siècle, La Découverte, 2000, pp 661-662. Nouvelles éditions en 2002, 2003, 2005. Édition italienne : Bruno Mondadori, Milano, 2001.
✔ Freyssenet, M., Fordisme, in Cordellier, S. (dir.), Le Dictionnaire historique et géopolitique du XXe siècle , La Découverte, 2000, pp 269-270. Nouvelles éditions en 2002, 2003, 2005. Édition italienne : Bruno Mondadori, Milano, 2001.
✔ Freyssenet, M., Toyotisme, in Cordellier, S. (dir.), Le Dictionnaire historique et géopolitique du XXe siècle , La Découverte, 2000, pp 684. Nouvelles éditions en 2002, 2003, 2005. Édition italienne : Bruno Mondadori, Milano, 2001.
(16) ✔ Freyssenet M., Un modèle productif ou plusieurs ?, in Puig Audrey, L’Automobile, Marchés, Acteurs, Stratégies, Paris : Elenbi Editeur, 2003, pp 158-173. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 220 Ko, ISSN 7116-0941.
✔ Freyssenet M., Travail et relation salariale, constitutifs des modèles productifs, in Puig Audrey, L’Automobile, Marchés, Acteurs, Stratégies, Paris : Elenbi Editeur, 2003, pp 274-285. Édition numérique, freyssenet.com, 2007, 200 Ko, ISSN 7116-0941..
✔ Freyssenet M., « Developping analytical tools to identify the ‘Fordian model’ in Europe », in Bonin H., Lung Y., Tolliday S. (eds), Ford 1903-2003, The European History, Paris : PLAGE, 2003, vol 1, pp 45-60. En anglais par un éditeur français en première publication.