PSA : les difficultés d’une stratégie de profit « volume et diversité »

Référence du texte

Freyssenet M., PSA: les difficultés d’une stratégie de profit « volume et diversité », original en français de «PSA: the difficulties of « volume and diversity » profit strategy», in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 246-266. Édition numérique: freyssenet.com, 2009, 1 Mo, ISSN 7116-0941.

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Résumé

En absorbant Citroën en 1976, puis les filiales européennes de Chrysler en 1978, PSA a voulu mettre en oeuvre rapidement une nouvelle stratégie, la stratégie sloanienne “volume et diversité”. La constitution d’un groupe multi-marques lui donnait en effet la possibilité de concevoir des plates-formes communes aux modèles Peugeot, Citroën et Talbot (nouvelle appellation de Chrysler Europe). Il pouvait espérer des économies d’échelle et une couverture large du marché bien supérieures à celles obtenues par ses concurrents directs, Renault, Fiat et Volkswagen. Mais changer de stratégie de profit est plus facile à afficher qu’à mener à bien, surtout quand les constructeurs absorbés poursuivaient antérieurement des stratégies de profit différentes. La chute brutale de la demande automobile et l’augmentation des prix de revient à la suite des chocs monétaires et pétroliers rendirent en outre l’opération très périlleuse.

De fait, l’abaissement rapide du point mort a été nécessaire pour sauver le groupe d’une faillite imminente. La réduction des coûts a alors prévalu sur la mise en commun des organes mécaniques, des plates-formes et de l’outil industriel. Elle a permis cependant de profiter pleinement de la brusque augmentation des ventes provoquée par la bulle économique de la fin des années 80 et le succès remarquable de deux modèles de voitures. Les bénéfices de PSA atteignirent alors des sommets jamais enregistrés, ni avant, ni depuis. Mais l’éclatement en 1991 de cette première bulle spéculative fit chuter la profitabilité aussi rapidement qu’elle était montée. Ce retournement déconcerta d’autant plus les dirigeants que les anciennes recettes de réduction des coûts se révélèrent insuffisantes. L’incompatibilité entre la stratégie d’innovation qui avait fait la réputation nationale et internationale de Citroën et la stratégie « volume et diversité » voulue pour l’ensemble du groupe apparut d’autant plus nettement que la structure de la demande avait entre-temps sensiblement évolué, au profit des modèles de voitures conceptuellement innovantes et que le relais de croissance attendu des pays du Mercosur, de l’Inde et de la Chine n’était pas encore au rendez-vous.

Le dilemme parut pouvoir être surmonté, grâce à une nouvelle conception des plates-formes sur lesquelles pouvaient être basés aussi bien des modèles classiques que des modèles innovants. Si PSA devint effectivement plus innovant techniquement et stylistiquement, il ne parvint pas vraiment à lancer des modèles créant de nouveaux segments de marché et générant des rentes d’innovation. Ses sources de profit restèrent essentiellement le volume et la diversité qui lui assurèrent une profitabilité enviable jusqu’en 2002. Il fit des économies d’échelle, grâce non seulement à une politique de plate-forme, mais aussi en multipliant les coopérations ponctuelles avec d’autres constructeurs aussi bien pour fabriquer des organes mécaniques, que pour produire des modèles au potentiel de vente trop limité pour un seul constructeur. La famille Peugeot qui contrôle toujours le holding PSA ne céda pas à la vogue des méga-fusions de la fin des années 90, ni aux sirènes de la « nouvelle économie » en s’éloignant de son métier : l’automobile.

Mais le propre d’une stratégie « volume et diversité » est d’exiger de trouver toujours plus d’économies d’échelle, et cela d’autant plus quand la demande de modèles classiques ou devenus classiques diminue au profit de nouveaux types de véhicules. Or les coopérations ponctuelles ne sont pas multipliables à l’infini. Il arrive un moment où il faut investir des marchés en croissance et/ou fusionner avec un autre constructeur acceptant la même stratégie de profit. Alors que PSA a été un des premiers constructeurs à chercher à s’implanter en Chine et en Inde durant les années 80 et 90, il a manqué le décollage de la demande dans ces pays au début du nouveau siècle, ayant préféré entre temps s’implanter dans le Mercosur et en Europe centrale. Depuis, il tente de rattraper son retard non seulement en Chine mais aussi en Russie. Il n’exclut plus également l’hypothèse d’une alliance ou d’une fusion et il n’a pas renoncé à concilier plate-forme commune et modèles innovants, malgré des résultats décevants jusqu’à présent dans cette voie.

Le parcours de PSA a affecté ses salariés, lourdement quand la Direction s’est refusée à tout compromis avec eux, de manière plus acceptable quand la Direction du Groupe a su négocier. La variabilité des résultats ne leur était pourtant pas imputable, comme on le verra, mais découlait de choix stratégiques qui soit se révélèrent inappropriés, soit furent mis en oeuvre de manière insuffisamment cohérente.

Plan

1. Le sauvetage de PSA et son empreinte sur la stratégie poursuivie ensuite, 1993-1997
La faute aux politiques
Le dilemme historique de PSA
Priorité aux marges
Le refus du risque lié à l’innovation conceptuelle
Une commonalisation laborieuse et hésitante
Une recherche de volume à l’international infructueuse

2. Une tentative pour résoudre le dilemme historique de PSA, 1998-2006
Une rupture affichée, de brillants résultats, puis la stagnation
La nécessité d’un nouveau « compromis de gouvernement d’entreprise »
La réduction du nombre de plate-forme rattrapée par l’hétérogénéisation du marché
Des innovations conceptuelles limitées et en partie inabouties
Des lancements perturbés par une mise en place difficile de la nouvelle organisation
La croissance des ventes dans les marchés émergents n’ont pas amélioré immédiatement la marge opérationnelle

Conclusion et perspectives

Mots-clés

PSA, commonalisation, innovation conceptuelle, stratégie de profit, compromis de gouvernement d’entreprise, marchés émergents

Disciplines concernées

Économie, Géographie, Gestion, Histoire, Science du politique, Sociologie

Contexte d’écriture

Contribution
à l’évolution du questionnement personnel
à la production scientifique du réseau ou du laboratoire d’appartenance
au débat scientifique national et international
à la diffusion des résultats de la recherche
à la valorisation des résultats de la recherche

Références, commentaires, notes critiques

Pertinence actuelle

Voir aussi

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Date de la mise en ligne de l’article

2009.07.08

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